【优秀案例展播】| 仲利国际：业务与组织变革后的重生

小佛爷说

拉姆查兰管理实践奖是一个非营利评选奖项，代表着中国管理实践的至高荣誉。此奖项由《哈佛商业评论》中文版主办，秉承客观、完整、科学、及时的原则由管理专家投票产生。该奖项旨在表彰在中国的管理实践中具有创新和借鉴贡献的企业高管，搭建学习管理实践经验的平台。我们将在未来一段时间陆续展播其中部分优秀案例，与读者共同分享企业管理者的实践与经验。

本届拉姆查兰管理实践奖的“全程特约”合作伙伴是宜信财富。公司创始人、CEO唐宁先生把推动和支持本奖项落地中国的行为称为一次重要的“学习和分享”，也希望能够通过本奖项帮助更多的中国管理者提升管理实践水平，以实际行动推动双创的践行和落地。

拉姆查兰管理实践奖优秀案例展播

在面临数千家同业公司涌入市场、竞争突然加剧的背景下，仲利国际租赁毅然开始了大规模的渠道变革与组织变革。在两年多的业务人员大量流失、业绩大幅滑落的过程中，仲利国际租赁的董事长发挥出强韧的领导力，带领各级管理者成功探索出适合自身的战略、业务渠道、价格定位、资金催收与人才培育策略。

仲利国际租赁有限公司成立于2005年，为台湾租赁业龙头企业中租控股公司在中国大陆投资的全资公司，总部位于上海，在全国拥有37家分公司，主要业务为生产型机器设备融资租赁、汽车租赁、医疗设备融资租赁等，客户群面向中小企业。2012年，公司的营业规模已达80亿人民币，这一年中国从事租赁业务的公司数量开始猛增，增幅高达74%。在市场竞争剧增之际，仲利国际租赁（简称仲利国际）面临着两大困境，一是业务渠道的困境。仲利国际当时主要通过中介商获取租赁业务，而中介商将很多经营情况不佳的客户包装成获利稳定、或未来获利潜力高的项目，导致大量租金无法回收。二是业务人员留任取舍的困境，一方面业务人员大都青睐中介商推荐的租赁业务，因为这样做省时省力；另一方面当时国内租赁公司数量剧增，仲利国际又在进行大幅度的变革，要求业务人员自主开发客户，许多资深业务人员纷纷跳槽到同业公司，带走客户资源。

在这种情况下，仲利国际面临着决策的两难：一是能否放弃原本主要依靠中介商介绍业务的渠道模式？如果放弃，业务量会立即大幅减少，公司将面临短期业绩压力，业务人员的奖金甚至生存都会受到严重冲击，公司年度营收将严重下滑。另一方面，如果不放弃已有的业务模式，业务人员最关键的开发客户能力将逐渐丧失，公司将失去核心竞争力。如何才能既保证业务的持续增长、尽量避免公司资深人才的流失，又加速改善公司业务资产质量及获利增长？

董事长陈凤龙针对公司的经营困境，毅然决然地做出了8项重大业务变革决策：

1

去中介化

自2012年下半年开始，陈凤龙制定了第一项决策：“租赁业务去中介化”。要求审查人员在业务送件时，须确认不是中介商介绍的；若是中介项目，一律不得接受。

2

自行开发、掌握渠道

陈凤龙制定的第二项决策是：“业务人员自行开发”。即租赁业务来源的渠道以自我开发客户为主，业务主管要以身作则，坚持要求业务人员建立自有客户渠道而不能依靠中介商。业务主管要将业务流程“细分化”，重视业务活动过程中的各项指标、保证自我开发的策略要执行到位；同时，将“开发新客户”作为业务人员的关键KPI考核指标之一。

3

接近客户、接近市场

这项决策对于提高营运效率至关重要，其含义为：改变各分公司在全国区域内拓展业务的做法，逐步将业务范围缩小到省内，再缩小到同城区与外围区域，最后到以同城市为主的区域——即业务拜访不超过1~1.5小时的短距离车程，让业务活动变得高效，节省许多无效车程时间。

4

价格反映风险

第4项决策针对公司的主要业务对象，即中小企业。这些企业本身风险高、偿债能力相对较弱，是银行或大部分金融租赁公司不愿意去碰、也很难评估风险的客户群体；而仲利国际却在此客户群体上积累了多年的经验及知识，擅长做中小型企业的设备融资租赁，也具备评估中小型企业风险的专长及风险模型。

5

案件分散策略

第5项决策要求公司的业务根据3点进行风险分散：1.产业分散；2.价格分散；3.租赁期间分散。透过分散策略，不同行业有不同的行业风险预警，不同信用度的客户可谈判不同价格条件、租赁期等，以确保风险分散后，强化公司的财务风险承担能力。

6

强化风险管理能力

第6项决策是“提升审查人员的风险管理水平”。这一决策要求公司建立风险模型、产业数据库及专家认证；具体做法是针对不同产业、客户群组，通过统计专家进行分析，建立仲利国际独有的风险模型，用以强化审查的信用评级；同时建立产业数据库及专家认证制度，深入积累产业上下游的知识，提升审查人员的信用评估能力。

7

加速资金回收

第7项决策是“法务部门要加速回收延滞资金”，要求通过三大方式让已发生还款延滞的客户经由合法法律程序，回收资金及保障公司债权：

• 要求公司法务人员提高专业催收技能，通过与业务主管的高度配合，在客户刚发生还款延迟时即尽快介入,并建立强大的设备拍卖回收资金机制。这一策略让仲利国际快速回收了2012~2015年间发生延滞还款的资金，到2016年已将延滞率控制在公司制定的目标水平。

• 业务人员开发的客户发生延滞，由业务人员负责前期向客户进行延滞催收，并将业务人员KPI指标中延滞率的比重增大，提高客户还款与个人业绩的关联度。

• 由业务人员把握催款的时机，确定快速回收及提早处理的黄金时间。此项决策要求业务和法务部门高度合作，建立早期延滞预警机制，以让法务部门在黄金时间内进入法律催收程序；这一做法收效显著，仲利国际2015~2017年的经营报表显示，公司租赁资产的质量有显著上升，新增延滞率及损失率达到控制目标，黄金期间的应收帐款回收率也接近100%。
  

8

建立内部培育新人的能力

第8项决策包括招聘及培训两个方面。招聘方面：在本次变革的过程中，仲利国际流失了大批公司培育的租赁人才，为了弥补人力缺口，仲利国际建立起招募人才的能力，并将招聘对象锁定为校园“新鲜人”。每年仲利国际招募近千名校园毕业生新人，不仅快速补充了变革阵痛期中离职人员的缺口，也满足了业务增长所需的人员缺口。

培训方面：新人招募进公司之后，培养与提高他们的能力也非常重要。仲利国际的培训中心以公司战略伙伴的角色，投入大量培训资源，建立起能够快速自我培育、复制新人生产力的培训体系与架构。相较其他租赁公司以“挖角”为主的人才招聘模式，仲利国际可以说是完全自主培养所需的租赁人才。培训中心在培养新人能力时，通过下列做法获得了成功：建立专业培训团队与人才发展计划；为不同事业部的新员工定制培训架构与课程；新员工课程多元化，涵盖业务、审查、法务、财务多个方面；塑造新人学习团队氛围；持续改善优化教学课程与课件；导入在线学习平台、运用在线学习管理工具；建立完善的辅导员制度；建置完整的区域ＯＪＴ与教育长制度；塑造学习型组织及每人都有责任协助公司培育新人的组织文化；培训课程设计融入企业文化、愿景、使命与价值观。

校园关系

仲利国际以校园毕业生为主要招聘和培育对象，除了借助一般性的招聘渠道 (如招聘网站、校园宣讲会与招聘会)，还需要在校园渠道上突出自己的不同之处，以吸纳优秀人才。仲利国际的培训中心通过一系列项目，推动了校园精耕策略，深化了校园战略合作。

1. 仲利国际奖学金：该项目自2012年起开展，截至2017年9月共合作赞助15所大学，每位学生每年可获得奖学金5,000元。仲利国际每年赞助预算高达150万元，且每年度将持续增加洽谈赞助学校的数量。

2. 青年金融家暑期实习营：该项目旨在培育产业人才，公司从上海出发，陆续到苏州、宁波、杭州、南京、福州、北京、武汉各地分公司所在地举办暑期实习营，与985、211及其他一本重点高校老师拜访接触，并通过校园内部网络进行宣传。实习结束后，参加的学生将获得优先录取的机会；对于想回家乡工作的毕业生，仲利国际也鼓励他们回到家乡的公司网点工作。通过公司在全国网点的布局，提供学生多地区的实习机会与直接就业机会，这一优势是竞争对手所不具备的。暑期结束后，学生留下来的意愿高达50%以上，为仲利国际总部和各分公司提供了充分的人才来源。

3. 企业参访：每年安排2~3所重点高校毕业生参访上海总部，让商学、金融等相关专业的学生能够近距离接触公司的工作环境与了解信息，以吸引学生毕业后参与公司招聘活动。参访活动中设计了趣味游戏、影片欣赏等，将公司信息全方位融合在参访过程中，既展示了企业形象，又对校园人才产生正面影响力。

4. 校园活动赞助：对全国的一些重点高校（如青岛大学、重庆大学等）每年安排全额赞助3~4场活动，如知识竞赛、合办课程、企业讲座、学校社团及刊物赞助等。校际联合的竞赛活动，让接触仲利国际品牌的学生族群增加，将企业形象深入校园中，提高学生对公司知名度的认识，并衔接实习营、年底校园招聘活动，为竞赛获胜学生提供实习保障及优先录取的机会，开拓人才招聘的不同渠道来源。

5. 校园大使：与重点高校(如苏州大学)建立校园大使制度，遴选学生作为该校的形象代言人，每年提交活动计划，由仲利国际支助必要的活动经费，以提升公司在校园内的雇主品牌形象。

6. 校园中长期战略合作：与长期合作奖学金的高校（如宁波大学）签署中长期战略合作协议，学校每年在就业季提供相关毕业生名单，由仲利国际优先录取；此外，公司还在学校开设租赁讲座，并建立实习基地等中长期校企合作方案，并通过实习营、企业参访等活动，加强公司与这些高校之间的紧密度，藉此吸纳校园人才。

变革成效评估

2012年下半年开始直到2015年，仲利国际进行业务管理变革，经历了最艰难的时期，各种不利于经营的因素不断出现，就像是病人在治病过程不断会有痛苦的反应，直到2016年才露出曙光，展现佳绩。陈凤龙董事长在两年多的经营困境中，展现出无比坚决的意志力与领导力，摸索出正确的经营策略，在前途未明的经营环境中，舍小利而取大利，不断与管理层及员工进行沟通，最后交出一份业绩改善的成绩单。

在去中介化、自我开拓业务、缩小推广区域方面，由于公司坚持要求业务人员自我开拓业务、并要求执行力到位，公司年度业绩目标达成率逐步回稳，到了2014年时开始恢复到每年平均15%的成长。在租赁价格与业务风险匹配方面，坚持不同风险等级客户给予不同报价，业务还主管严格控制业务人员的弹性报价，并要求客户提高担保，实现了公司经营目标中的平均价格。在强化风险管理能力方面，客户付款延滞率平均降低了20%，损失率平均降低了40%，公司每年利润不断创新高。仲利国际的净资产收益率（ROE）从2014年的8%，增加到2017年的20%以上。在经过2012下半年~2014上半年管理变革之后，8大策略在后续年度逐渐体现出成效，并且显示出仲利国际未来仍能坚持原订的长期策略目标——即每年新增分公司，并坚持“沿海+现有成功公司当地化延伸”策略。目前，仲利国际已形成在业务开拓能力、风险管理能力、资本结构（净资产40亿、总资产200多亿)、筹资能力和人力资源招聘与培训能力方面都很强大的竞争优势。

王晓红｜编辑

王晓红是《哈佛商业评论》中文版驻上海高级编辑

《哈佛商业评论·案例研究》

王晓红xiaohongwang@hbrchina.org

公众号ID：hbrchinese

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