陶氏化学发展史

前言

1、陶氏化学基本概况

2、化学工业发展和企业演进路径

2.1、化学工业发展简史

2.2、化工企业演进路径

3、陶氏化学发展进程研究

3.1、科技和产业变革的领跑者 构建行业高壁垒

3.2、全球资源整合 确定多元化战略边界

3.3、遭遇增长极限 在摸索中前行

前言

我们之前的报告《化工行业他山之石系列报告：纵览全球化工50强（附报告全文）》中已经对全球化工50强公司的业务和产品分布以及财务信息进行了一个梳理。但这个梳理只是描述了这些公司历经几十年发展的结果。我们更想了解这些公司是怎么在漫长的历史过程中，各种经济周期状况下，逐步走到这一步的。也就是说我们希望通过对这些公司发展历程的研究，来揭秘这些公司是如何做大做强的，这里面既有成功的经验，也有失败的教训。希望通过解读这些公司的发展历史，为中国企业的崛起提供一些指引。

为什么把陶氏化学作为第一家研究发展历史的公司？因为陶氏化学就是化学工业企业的标杆。

回顾陶氏化学的发展历史，我们可以看到如下的几点经验：

第一、 研发作为公司发展的主要驱动力，高度重视研发。回顾陶氏化学的发展史，有一段印象很深刻：在大萧条期间，很多公司削减了研究开发经费，但陶氏化学继续扩大研发投资。公司成立了米德兰物理实验室，也被称作陶氏的“创意工厂”，进行包含乙烯、苯乙烯、PVC、离子交换树脂、聚苯乙烯、乙草胺等一系列有机化学领域的研究和创新。正是这段时间在研发上的大力投入，带来陶氏在大萧条期间“创意爆炸”，让公司研发的StyronTM聚苯乙烯树脂成为公司在未来50年间首屈一指的核心商品，为塑料时代打开了大门。目前陶氏每年研发投入16亿美元，全球有5.6万研发人员，总部研发人员就达7500人。

第二、在面向未来的调整中，公司的兼并重组体现了一种战略眼光和主动精神。20世纪70年代期间，由于化学学科和化学工程学科已经发展相当成熟，基础石油化学品市场已经饱和，未来盈利空间大大缩小，陶氏化学公司在自身战略边界内遭遇了增长极限。与此同时，一些诸如新型材料、信息学、化学生物学、制药等与化学相关的新兴行业迅速发展，并拥有大量高附加值商品。这些领域继而成为陶氏化学公司寻求下一阶段发展的首要目标。公司出售了大量低附加值的日用聚合物类产品和基础石油化学产品生产线来筹集资金，用于在制药行业和专用化学品领域的扩张。1987年，陶氏化学公司在基础石化产品上和塑料上的业务营收已经从之前的85%降低到52%。前几年美国陶氏和道康宁的重组，将道康宁有机硅的优势技术和陶氏化工新材料技术有机对接，大大提升了陶氏新材料在电子领域的长期竞争力。又如最近正在进行的杜邦和陶氏的合并重组，用他们自己的话讲，就是“结婚是为了离婚生孩子”。杜邦和陶氏的合并重组方案将会重组为三个专业更为突出，优势更为显著，竞争力更为强大的公司。即以杜邦公司优势技术为主，组建一家农化、生物公司；以陶氏公司优势技术为主，组建一家化工新材料公司；以两家优势技术结合，组建一家专用化学品公司。由两家世界级的化工公司，组建成为三家更有竞争优势的世界级化工公司。

第三、 坚守主营阵地，在失败中调整战略边界。陶氏化学公司在20世纪80年代初期就表现出了对医药行业极大的兴趣。公司在1981-1982年先后收购理查德森-维克斯公司的药品事业部，以及日本船井制药公司，并与日本大冢制药公司合资成立一家制药企业，在美国和日本市场寻求契机。然而，陶氏化学在制药领域真正里程碑式的活动则是1986年公司组建马里昂-默里尔-陶氏制药公司。由于资金链问题，陶氏化学公司只保留了此公司67%的股权。然而，由于进入制药行业所需要的门槛太高，陶氏制药公司在新的产品开发方面鲜有成功，且自身原本拥有的药物专利权也即将到期，再加上公司收购的马里昂实验室以及默里尔药品事业部仅具有强大的销售能力，但在研发能力上并不擅长。陶氏化学在制药行业学习能力的欠缺，直接导致公司难以打破其他公司所建立的行业壁垒与战略边界，使之在5年后市值暴跌五分之四。最终，陶氏化学将他旗下的这个制药公司以71亿美元的价格卖给了德国制药公司霍切斯特，结束了公司在制药行业的战略尝试。陶氏化学公司遭遇进军医药行业的惨败后，积极汲取教训，重新调整战略营销模式，坚守公司主营业务的研发与竞争优势，并向产业链下游进行延伸和拓展，不断确立和调整新的战略边界。

1、陶氏化学基本概况

陶氏化学成立于1897年， 是全球化工行业的百年老店。作为全球化工行业排名第二的跨国公司，陶氏化学在全球34个国家和地区布局有189个研发中心、销售中心和生产基地，形成了全球布局的全产业价值链资源整合的网络体系。目前，公司总共拥有员工56000人，产品系列达7000多种。

公司拥有总市值770.5亿美元，旗下拥有72家控股子公司，总股本达12.22亿股，且全部为海外流通股。公司最大的两家持股股东为The Vanguard Group以及 BlackRock, Inc.,持股占比分别为6.22%和6.10%。公司前20名机构股东总持股数为4.20亿股，占比34.67%。

受原油价格的波动，公司的营业收入这两年有所下滑，2016年营收为481.58亿美元，与2015年同比降低1.27%。但受美国页岩油气革命的影响，公司积极新建大型裂解装置，资本开支出现较为明显的上升，也导致资产总额稳步上升。公司最近几年的净利润基本在30多亿美金以上，其中2015年更是高达80亿美金。作为一家科技型公司，陶氏化学始终在研发上投入了大量的资本，最近几年的研发投入均在15亿美金以上，占到营业收入的3%左右。

作为一家多元化公司，陶氏化学凭借强大的技术创新能力、渠道整合能力以及资本创新能力成功构筑其在全球化工行业中的核心竞争优势。公司通过做大、做强石油化工产业链各产品以及农化产品，建立公司内部强有力的上下游产品体系，并在全球拥有一定的市场份额和技术影响力。同时，公司通过技术交叉渗透产业融合，实现了基础化学的主要核心技术与生物技术、电子技术、新材料、医药等各个高新技术的融合拓展，逐步开发并完善出新的产业链和产品体系。

目前，公司的主营业务可以分为特殊塑料、特殊材料及化学品、农业化学品、大宗消费品、基础设施和油气开发6大板块。其中，特殊塑料板块为公司第一大板块，营收和EBIT分别占比42%和39%；油气板块由于主要进行石油、天然气的勘探、开采，并提供部分石油化学品进行公司内销，故并未考虑在营收中；其余四大板块营收分布较为平均，占比处于10%-20%之间，但特殊材料板块以及农业化学品板块EBIT较低，仅占比1%和8%，尤其是特殊材料及化学品板块，属于典型的营收较高但利润很小的销售板块。

2、化学工业发展和企业演进路径

2.1、化学工业发展简史

有史以来，化学工业一直是同发展生产力、保障人类社会生活必需品和应付战争等过程密不可分的。为了满足这些方面的需要，它最初是对天然物质进行简单加工以生产化学品，后来是进行深度加工和仿制，以至创造出自然界根本没有的产品。它对于历史上的产业革命和当代的新技术革命等起着重要作用，足以显示出其在国民经济中的重要地位。

化学加工的形成可以追溯至公元前。从那时起人类就能运用化学加工方法制作一些生活必需品，如制陶、酿造、染色、冶炼、制漆、造纸以及制造医药、火药和肥皂。在公元后的1000多年时间里，化学加工业从最初的炼丹术、炼金术逐步发展成为草药制药、实验室制药，并由此衍生出诸如算、碱、盐等无机基础化学品的制备方法，为早期的化学工业发展提供了准备条件。

化学工业的建立起源于19世纪80年代，主要发生地位于美国和德国两大工业重地。依赖于以煤工业、石油工业为基础的经济快速增长，大量德国化学品制造商迅速发展并扩大规模，逐步占领并统治了欧洲市场；在大洋彼岸的美国，运输业和通信业逐渐成熟，促使轮船、电报、蒸汽动力铁路以及电缆等领域的核心技术快速发展，导致美国国内外市场的大批量商品生产和服务领域拓宽，并进一步得到完善，并带领一批诸如化学品生产商等首先受益于这种市场和技术的人群进入发展的高峰。

化学工业的大发展时期则是在20世纪60～70年代，这是化学工业真正成为大规模生产的主要阶段，一些主要领域都是在这一时期形成的。合成氨和石油化工得到了发展，高分子化工进行了开发，精细化工逐渐兴起。同时，化学工业各企业间竞争激烈，一方面由于对反应过程的深入了解，可以使一些传统的基本化工产品的生产装置，日趋大型化，以降低成本。且由于新技术革命的兴起,对化学工业提出了新的要求，推动了化学工业的技术进步，发展了精细化工、超纯物质、新型结构材料和功能材料。

2.2、化工企业演进路径

在市场经济中，工业企业的竞争力取决于企业自身的学习组织能力，包括企业自身的技术能力、开发能力、生产能力以及营销分配能力。一个产业一旦被建立起来，就会有强大的动力推动其持续学习，使其在经济中获得利益，并在自己拥有的知识方面不断进步。这样的综合学习基础初步确定了一个产业组织学习的连续路径，确立产业以及公司演进的方向。

在企业运营中的不断演进主要集中在三个基本主题：构筑进入壁垒、确定战略边界以及评价增长限度。

企业在自身不断发展、学习的过程中，会逐渐积累自身业务相关的技术知识，并从中开发出满足公众消费的商品，从而提升企业竞争力，构建出强大的进入壁垒。能够构建出壁垒的企业往往都是一些最先进入行业的企业，以此来阻碍其他企业进入相关行业与之竞争。接下来，在企业成功构建壁垒后，他们会在不断的竞争以及运营中逐步确定其战略边界，以此来反映企业自身的技术成就以及相关业务的财务回报。在战略边界内，企业得以受到竞争保护，使得其他产业中的企业难以轻易参与到相关行业中。同样，倘若企业跨过自己的战略边界，想要往其他拥有壁垒的行业中渗入，它们也往往会在初始阶段处于竞争劣势。最后，在企业成功做到上述两个基本主题之后，它们往往将会成为行业中的佼佼者，具备极强的市场竞争力，但一个行业的发展不可能做到持续高速增长，且当行业知识体系成熟到一定阶段，新知识的产生将会变得很慢，且研发成本极高，企业将达到自身的增长限度。与此同时，行业相关的新学科、新知识将会被衍生出来，促使企业在深入发展的过程中在这些新行业重新进行学习，创造出新的进入壁垒以及战略边界。

3、陶氏化学发展进程研究

3.1、科技和产业变革的领跑者 构建行业高壁垒

无机化学黄金时代：无所畏惧的行业先锋

1897年，陶氏化学公司成立。公司起初在未成立之前是一家小型电化学公司，拥有从海水中提取溴化物和氯化物的电解技术，并在1891年首次成功将其商业化。在完善此类提取技术和商业化生产卤化物能力的基础上，赫伯特·道于1897年在美国密歇根州的米德兰成立陶氏化学公司，并进一步实行产品延伸，于1898年首次商业化生产漂白剂以及腐蚀性的苏打。1906-1908年，公司设立农药部门，初步涉足农业化学品行业，并成功生产出第一批农药产品。1913年，公司凭借自身成熟的卤化物生产技术，逐步开发出了新的氯仿合成工艺并抛弃溴代产品，将产品线延伸至四氯化碳、氯化镁、氯化钙等氯化物。恰恰这些氯化物在杀虫剂、农用化学品等领域拥有极高的商业价值以及实用价值，陶氏化学公司在公司创始阶段站稳脚跟，并在氯化物以及部分农用化学品领域构筑出基本的进入壁垒。

第一次世界大战：涉足有机化学的契机

第一次世界大战之后，有机化学领域成为陶氏化学新一代的研究重点，这也是陶氏化学公司创新时代的起点。20世纪20年代至30年代，公司的大部分研究成果为其几十年后公司重要的产品线建立以及市场占领奠定了基础。这些产品包括农药，制药，水净化，能源和汽车行业的一系列化学物质。

大萧条期间，很多公司削减了研究开发经费，但陶氏化学继续扩大研发投资。公司成立了米德兰物理实验室，也被称作陶氏的“创意工厂”，进行包含乙烯、苯乙烯、PVC、离子交换树脂、聚苯乙烯、乙草胺等一系列有机化学领域的研究和创新。正是这段时间在研发上的大力投入，带来陶氏在大萧条期间“创意爆炸”，让公司研发的StyronTM聚苯乙烯树脂成为公司在未来50年间首屈一指的核心商品，为塑料时代打开了大门。

到了1930年代，公司通过自身不断学习以及行业壁垒的构筑，使之成为美国国内氯化钙、氯化镁以及镁化合物等产品的领先生产商，并在基础镁产品的生产方面取得了近乎垄断的地位，成为镁行业最为盈利的美国公司。这种成就主要依赖于创新的工艺设计以及工程能力。这些能力对公司未来在石化产品商品化领域中取得突出成绩也做出极大的铺垫和贡献。

进军塑料和石化：原料供应和产品销售渠道的主导者

公司于20世纪30年代就进入了石油化学产品领域，公司利用之前镁行业成功积累的经验与工艺，以及在Freeport建立的工厂，将石油和天然气中生产出的产品迅速商品化。如苯乙烯单体的商品化、肉桂塑料以及聚苯乙烯泡沫塑料等。在二战期间，这些石化产品为公司的发展提供了卓越的贡献。

在第二次世界大战期间，Willard H. Dow在大萧条期间投资的研究产生了很好的回报。日本袭击珍珠港后，美国政府要求陶氏加强镁的生产，以制造战机上的轻型部件。陶氏在Freeport的产能翻了一番，在德克萨斯州的Velasco建造了第二家工厂，并在密歇根湖和休伦湖湖畔增加了两座新工厂，成为英美战机最重要的镁供应商。

陶氏也是美国合成橡胶的最主要贡献者。二战导致美国90%的天然橡胶供应链被日本切断，政府要求美国各企业选择使用苯乙烯和丁二烯进行合成橡胶的大量生产，当时，陶氏化学是美国唯一的苯乙烯供应商。陶氏同意向政府提供专有技术，使美国能够在战争期间满足其对合成橡胶的需求。公司还为联邦政府运营多个工厂，为武装部队提供合成橡胶。此外，陶氏第一塑料ETHOCEL对战争作出了重大贡献，提供了军用水壶、防尘眼镜、控制旋钮、烟嘴等各种材料；为帮助水面和地面的军队，陶氏作为STYROFOAM销售的另一种塑料泡沫聚苯乙烯由于其浮力而被用于筏子和救生艇。

二战后，陶氏在战后经济发展的适应上也体现出了极强的能力。公司在二战中借助其生产的石化产品尝到大量甜头后，从石化产品着手，沿着石油化工产业链从上往下开始逐步发展和延伸。整个20世纪50年代，公司集中全力进行基础石油化学产品的生产，从最初始的烯烃单体、石蜡、芳香烃等石油炼化产品到各种树脂、聚合塑料产品，公司在整个石化产业链中均维持着高产能的强劲势头。1958年，公司首次实施产业链一体化战略，并购买了位于美国德克萨斯州和路易斯安那州的石油和天然气井，保证了原料的供应。公司在这阶段开发出一系列高经济价值的产品，并迅速占领市场。例如公司自产的聚苯乙烯在全球范围内生产了数千种用途，包括各类节能、绝缘材料以及包装材料等。公司在石化产品下游延伸出广泛的产品线，涵盖了行业中几乎所有的化学产品。例如当时公司生产的莎纶包装纸，成为美国百万家庭的标准用品，极大的扩大了公司的影响力，是公司在此类细分行业几乎成为全美垄断企业。我们可以说，陶氏化学是在无机非金属化学品生产技术工艺的积累的基础上，借助强大的研发能力，入驻有机化学领域，渗入石化领域，然后再借助二战需求增量急剧加大这一平台，把握机遇成功占领市场，构筑足够高的行业壁垒。

3.2、全球资源整合 确定多元化战略边界

随着陶氏成功建立起行业壁垒后，公司加速了全球扩张和并购进程，并在全球建立了大量制造工厂。且随着制造业的扩大，研发力度不断扩大，陶氏成立了技术中心，确保了各个地区的最佳技术，希望在不断的扩张和并购中寻求和发展出企业自身的战略边界。

海外投资引领公司高速增长

虽然陶氏化学公司已经成功构筑了强大的进入壁垒，成为美国数一数二的多元化化学品公司，其各项产品均占有一定的市场份额，但直到第二次世界大战后期，陶氏化学公司才开始表现出对国外市场的兴趣。公司进行了大规模的直接投资与合资，建设多家海外子公司或是合资公司：1942年，陶氏化学加拿大公司成立，首次向海外发展，并于次年生产苯乙烯；1943年，陶氏化学和康宁玻璃公司合资成立一家公司，主营硅树脂产品；1947年，陶氏在巴西成立石油天然气公司，主要为公司提供生产所需的石油和天然气。1952年，陶氏化学欧洲公司分别在日本、瑞士等地成立多家子公司，并于1957年在全球12个国家拥有生产基地或销售点，海外销售额占比也是从1957年的8%猛增到1974年的47%。

陶氏化学公司在海外实行产业链全球资源整合战略，做强做深自身优势产品线，加强行业与技术的融合，形成全球化研发、生产、供应、销售、投资的网络化格局。在20世纪60年代，陶氏化学海外投资、合资业务全面铺开，在不到10年的时间里分别在欧洲、拉丁美洲和美国设立三个国际总部，保证公司产品在欧美地区的成功生产与营销。在此基础上，公司成为世界最大的氯化物和苛性苏打的最大生产商，并在1964年首次突破10亿美元年销售额大关，1971年又超过20亿美元，而且在2年后上升到30亿美元。进入70年代，公司继续奉行产品经营多样化和在全球配置资源的政策，在其传统的基本化学品领域以外，又增加了特种化学品、农用化学品、油井服务和消费者产品及医药品等，并在加拿大、巴西、韩国、欧洲等国家和地区建立了新的分支企业。公司在此阶段成功确立多元化产品的战略边界，进入快速增长期，并在1980年销售额突破100亿美元。

坚守主营阵地 确立战略边界

和巴斯夫、拜耳等欧洲大型化学品公司不同的是，陶氏化学的巨大扩张并不是通过兼并来发展，而是建立在公司自身产品的基础上，不断维持和强化下游终端产品，以此确立战略边界。公司在扩张的道路上无论是直接投资建立海外生产基地，亦或是与其他公司合作建立合资企业，均是建立在自身的产品开发与销售的基础上，通过内部开发获得业务增长。公司在美国西南部和中东地区积极购买、建设油气开采装置及炼化装置，降低自身产业链供应成本，并通过强大的研发提高自己终端产品的质量。直到1980年，公司最主要业务依然是基础石油化学品以及高分子塑料制品，在公司自身的战略边界内稳固发展，逐步提高产品的市场份额及竞争力。

3.3、遭遇增长极限 在摸索中前行

剥离主营业务 获取转型资金

20世纪70年代期间，由于化学学科和化学工程学科已经发展相当成熟，基础石油化学品市场已经饱和，未来盈利空间大大缩小，陶氏化学公司在自身战略边界内遭遇了增长极限。与此同时，一些诸如新型材料、信息学、化学生物学、制药等与化学相关的新兴行业迅速发展，并拥有大量高附加值商品。这些领域继而成为陶氏化学公司寻求下一阶段发展的首要目标。公司出售了大量低附加值的日用聚合物类产品和基础石油化学产品生产线来筹集资金，用于在制药行业和专用化学品领域的扩张。1987年，陶氏化学公司在基础石化产品上和塑料上的业务营收已经从之前的85%降低到52%，专用化学品和终端消费品占比随之提高。然而，打破自身壁垒，构筑新的行业壁垒并非易事。这段期间，公司经历过大规模失败，在摸索中匍匐前进。

进行大规模收购行动 迅速占领专业化学品市场

从1985年开始，陶氏化学公司展开大规模收购行动，以扩张公司专用化学品方面的业务，其主要资金来源于之前的业务资产剥离活动。公司在3年的时间里先后收购9家专业化学品公司以及与3家特种塑料公司合资建立新公司，并将整个集团分为基础化学品、工业专用化学品、消费化学品三个部门。在1986年，公司已经成为全球最大的热塑性塑料生产企业。陶氏化学公司成功在维持自己工业无机化学产品强竞争力的同时，利用新并购的专业化学品公司已有的研发技术在北美以及海外的影响力在专用化学品领域成功站稳脚跟，成功转型成一家专用化学品的多元化公司。

进军制药行业 在失败中前行

陶氏化学公司在20世纪80年代初期就表现出了对医药行业极大的兴趣。公司在1981-1982年先后收购理查德森-维克斯公司的药品事业部，以及日本船井制药公司，并与日本大冢制药公司合资成立一家制药企业，在美国和日本市场寻求契机。然而，陶氏化学在制药领域真正里程碑式的活动则是1986年公司组建马里昂-默里尔-陶氏制药公司。由于资金链问题，陶氏化学公司只保留了此公司67%的股权。然而，由于进入制药行业所需要的门槛太高，陶氏制药公司在新的产品开发方面鲜有成功，且自身原本拥有的药物专利权也即将到期，再加上公司收购的马里昂实验室以及默里尔药品事业部仅具有强大的销售能力，但在研发能力上并不擅长。陶氏化学在制药行业学习能力的欠缺，直接导致公司难以打破其他公司所建立的行业壁垒与战略边界，使之在5年后市值暴跌五分之四。最终，陶氏化学将他旗下的这个制药公司以71亿美元的价格卖给了德国制药公司霍切斯特，结束了公司在制药行业的战略尝试。

选择性再定位 重新确立战略边界

在品尝过战略转型的酸甜苦辣后，陶氏化学公司最终决定立足于公司在一百年里建立的行业壁垒，重回石化产业链，从最初始的石油炼化产品做起，扩大终端专用化学品产业链，并在此基础上逐步收购其他相关行业公司，进行新兴产业的研发与扩张。进入20世纪90年代，公司依赖长久以来的技术能力及行业壁垒，成为无机化学产品领域的佼佼者，尤其是公司的老本行——氯碱工业，在美国占有超过30%的市场份额，在全球也有较强的竞争力。同时，由于之前在专用化学品领域的成功转型，公司加大在这方面的研发和生产投入，终端专用化学品部门逐渐壮大，销售额也随之提高。1994年，公司有超过80%的营收和利润均来自于终端的各种专业化学品，超过50%的营收和利润均来源于美国本土销售。1996年，公司涉足弹性体行业，并迅速提高产能，扩大产品影响力。我们可以说，公司在专业化学品领域已经成功建立起新的行业壁垒，并确立了新的战略边界。

进入21世纪，面对越来越激烈的全球竞争以及越来越频繁的行业整合，陶氏化学发扬的自身研发能力强的优势，不断加强创新，并辅以资产整合，不断拓宽自身产品领域。期间公司收购了埃尼化学的聚氨酯业务、罗门哈斯的农用化学品业务、塞拉尼斯的丙烯-丙烯酸业务，并进入到工程材料、碳纤维、食品和水处理等领域，完善和延伸自身下游产业链，成功在特殊化学品和高新材料上奠定全球领先地位，成为世界第二大化工企业。

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作者：裘孝锋 来源：光大证券

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