美国阿贡国家实验室的管理运营机制及启示

编者按：国家实验室作为国家级战略性、综合性研究平台，对于优化科技资源配置、探索体制机制创新、实现创新驱动发展具有重要意义。建设国家实验室，也是美国等发达国家抢占全球创新制高点的关键载体，是其国家创新体系的“金字塔尖”。本文以美国阿贡国家实验室为例，研究分析有代表性的美国国家实验室的管理和运营机制，并形成了几点启示。

一、美国阿贡国家实验室的管理运营机制

阿贡国家实验室成立于1946年，是美国原子能委员会（1977年后成为美国能源部）的第一个国家实验室，也是美国能源部所属最大的研究中心之一。现今阿贡国家实验室已从最初的主要从事核能研究逐步扩展到基础科学、能源资源、环境管理、国家安全、科学设施等多个研究领域，并形成了一套成熟的运作模式和管理机制。

管理模式

阿贡国家实验室实行的是政府所有、委托经营(GOCO)管理模式。在此模式中，实验室的土地、研究设施和主要经费由政府提供，而管理工作则通过合同委托给企业、大学或非营利机构等承包商，实验室主任和职员都不是政府公务员，而是承包商的雇员，政府不直接干预实验室的具体运行。GOCO模式有利于实验室对国家战略和社会需求做出快速响应，使资源配置和使用更加灵活有效，有助于吸引世界一流的科学人才，还可以更好地利用大学和企业的研发管理经验，从而被大多数美国国家实验室所采用。如能源部17个国家实验室中，有16个都采用GOCO模式，其中有六个国家实验室通过竞标合同由总部在俄亥俄州哥伦布斯的非营利性的私营公司Battelle管理。

能源部对阿贡实验室采取的是目标任务合同制管理。2006年10月前，芝加哥大学一直为能源部代管阿贡实验室，之后则由芝加哥大学成立的实体“芝加哥大学阿贡有限责任公司”负责实验室的管理和运营，能源部与芝加哥大学阿贡有限责任公司签署了有效期为5年的管理合同。能源部提出项目目标和运营目标的战略方向后，与受托管理方共同研讨确定实验室的绩效标准和考核办法，并写入合同。合同到期后，能源部对实验室的运营绩效进行综合评估，并决定合同续签或变更。依据合同规定，阿贡实验室每年需向能源部提交年度报告，能源部则根据一系列复杂而严格的年度考核办法对实验室绩效进行考评。

组织架构

芝加哥大学阿贡有限责任公司的最高决策机构是理事会，成员都是全国知名的各界领导者、科研人员和学者。理事会法定人数29人中，6人来自阿贡实验室与芝加哥大学，9人来自其他大学，6人来自其他科研机构、行政部门和社会团体，8人来自企业。理事会授权公司首席执行官(CEO)对实验室进行行政管理和日常监督。

阿贡实验室实行实验室主任负责制。根据公司理事会和能源部的授权，CEO任命实验室主任。实验室主任全权负责管理实验室的各方面工作，向芝加哥大学阿贡有限责任公司理事会和CEO汇报，并向能源部呈递年度报告。实验室设置两位副主任，分别分管科研和运营，与实验室主任共同构成实验室管理层。在实验室管理层之下，设有5名实验室助理主任，每名助理主任负责一个主要研究领域，他们均直接向实验室管理层负责。在每个研究领域中，实验室分设若干研究中心和项目团队，并与外部机构和大学合作，建立了储能联合研究中心和分子工程学院等联合科研机构。为保障实验室的顺利运行和科研成果向产业转移，实验室还设有商业与信息、基础设施和人力资源等服务部门，并建立了包括财务、法务和政府事务等运营支撑机构。此外，阿贡实验室还设立了两个独具特色的专门机构，一是首席联络官(COO)办公室，主要负责对外界的交流、宣传与合作等；二是领导力学院，其目的是培育更多具有前沿领导能力的科学家和创新管理者。

图1 阿贡实验室内部管理结构（2017年2月）

经费投入

阿贡实验室年度预算超过7亿美元，其中绝大部分来源于联邦政府直接拨款，也有少部分来自竞争性研发项目经费。政府规定，在实验室的年度业务总预算中，外部合同经费不得超过20%。其他发达国家国家实验室经费结构也普遍类似，如德国亥姆霍兹联合会国家实验室政府固定拨款占到年度开支的80%左右（其中90%来自联邦政府，10%来自州政府），瑞士保罗谢勒研究所的固定预算资金约占总预算的70%，英国卡文迪许实验室约占65%，日本国立研究所预算中政府拨款约占80%等。在美国国家实验室的经费中，间接费的比例一般高达60%甚至80%，而直接费的预算中大部分的预算都用于支付科研人员薪酬。阿贡实验室仅有10%的直接经费预算用于设备更新，而90%直接经费是花在人员薪水上（包含管理、服务人员的薪酬）。

人员管理

阿贡实验室的科研人员按编制分为固定人员与流动人员两类，其比例接近1:1。固定人员属于芝加哥大学的雇员，其管理按照大学管理方式。流动人员主要为客座科学家、博士后、研究生等，实验室与他们采取聘用合同制方式，其工资薪酬和福利待遇比大学和公司普遍要高一些。在阿贡实验室，经常根据课题临时组成项目团队，由科研带头人根据项目需求和经费资助情况选择、聘用外部流动人员，待课题结束后，团队即行解散。这一机制有效保障了实验室科研人员的灵活流动性，避免了组织僵化。为了保证拥有领域内最顶尖的科研人才，与大学、科研机构共同聘用科研人员特别是前沿领域领军人才正在成为阿贡实验室人员聘用中越来越重要的组成部分。高级科研人员经常同时与阿贡实验室和芝加哥地区的主要研究型大学签订合同。

科研管理

在阿贡实验室，科研评价非常重要。据阿贡实验室储能研究中心主管George Crabtree介绍，阿贡实验室的科研项目每年都要接受由6-8位外部专家进行的第三方评价，并由专家组出具正式意见报告，项目组必须在一个月内做出回应或改变。除外部评价机制外，阿贡实验室也建立了由内部研究人员组成的评价委员会，每3到6个月对正在进行的工作进行一次自我评价，并根据讨论结果对研究策略进行调整，以保证科研工作时刻紧跟创新前沿。阿贡实验室不仅重视科研项目评价，还建立了对机构整体的科研评价机制，由高水平科学家、企业家等组成实验室顾问委员会，在一年内对整个实验室的工作进行6次综合评价。

设施管理

阿贡实验室拥有许多大科学研究设施，如先进光子源、串列直线加速器系统、大气辐射测量气候研究设施、纳米材料中心、电子显微中心和强脉冲中子源等。这些精密复杂、造价昂贵的设施都作为国家科学资源加以管理。能源部在签订的委托运营合同中要求阿贡实验室将这些设施向来自其他国家实验室以及学术界、产业界的研究人员开放共享。通过设施共享，阿贡实验室已经建成了具有国际影响力的大型公共实验平台，并形成了包含全球数以万计科研人员的“用户社区”。如果利用实验室仪器设施形成的研究成果在公开文献上发表，研究人员能够免费使用这些设施。如果成果属于私人拥有，则向用户收取设施使用费。

二、对我国国家实验室建设的启示

研究分析美国阿贡实验室等发展经验，有几点启示：

1. 法人实体

鉴于国家实验室的战略地位和发展需要，应由政府主导，结合本地具有优势的研究型大学、科研机构及产业界，共建国家实验室，并组建政、研、学、产结合的理事会，负责国家实验室的指导、监督、评估等职能。在实验室的具体运营管理上，可以借鉴“芝加哥大学阿贡有限责任公司”模式，组建企业或民非组织模式的法人实体作为实验室的建设运营主体，负责实验室的日常运营和成果转化。

2. 机构势资助

国家实验室的基本定位在于围绕国家战略需求，瞄准科技前沿领域，开展重大基础研究。因此针对国家实验室的建设和运营经费投入，需要建立健全不同于一般科技创新项目和研发基地的投入渠道和投入机制。如，在投入依据上，根据国家实验室章程，围绕其发展规划和研发目标，部署科技创新重大任务，给予持续、稳定、足额的经费支持；在资金来源上，以财政投入为主，辅以社会捐赠等收入，国家和地方财政按比例联合投入，探索建立国家实验室发展基金；在投入方式上，以机构式资助为主，辅以项目式资助。

3. 自主权

以国家实验室作为改革载体，着力开展微观科研组织的改革试验，赋予国家实验室在人、财、事等方面的充分自主权。在用人机制上，实行合同聘用制与岗位责任制，保障人员结构的稳定性与流动性兼备，并探索对高水平科研人员实行兼职兼薪、协议薪酬等模式，对世界级领军人才给予有国际竞争力的待遇。国家实验室的流动研究人员应以访问学者和博士后为主，而不应使国家实验室成为教育机构和学位授予机构。在经费使用上，根据国家实验室建设运行需求和研究发展需要，允许自主安排经费用途和具体支出，及时有效配置经费资源。在科研组织上，允许自主决定研究选题和团队组建，实施临时项目团队制度，鼓励和支持交叉、跨学科研究，并建立动态调整机制。

4. 多元化评价

在赋予国家实验室自主权的同时，建立健全科学评价和监督机制。建立包含理事会评价、第三方同行评价、内部学术委员会评价、课题组自我评价等不同层级、不同形式的定期评价机制，以保证实验室科研工作的方向、水平和质量。针对国家实验室承担的重大战略性科研任务，探索实行项目专员制管理方式，聘请知名技术和管理专家对项目进行全程独立监督和信息反馈，按期组织项目的督查工作并及时提交报告，以提高专业化管理水平。在规划期末，由政府部门聘请国际同行专家，对国家实验室的进展情况进行综合评估，并依据评估结果明确下一步工作和支持重点。

本文转载自微信号三思派

作者：王雪莹，上海市科学学研究所创新政策研究室副研究员；王鸿飞，复旦大学化学系教授，曾任职于美国能源部西北太平洋国家实验室（PNNL）环境分子科学研究所（EMSL）。文章为作者独立观点，不代表主办方立场。

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