南山集团铝合金为何能进入航空巨头波音的供应链？！

南山集团铝合金为何能进入航空巨头波音的供应链？！

文 | 生意汇商学院 整理

6月28日，一个来自波音公司的利好消息让南山集团上下一派欢欣。由其控股的山东南山铝业股份有限公司（以下简称南山铝业）旗下中厚板公司获得了波音公司工程认证，顺利进入波音公司全球供应商名录中，这为南山铝业后续向波音公司批量供货提供了先决条件，也意味着中国高端制造融入世界民航产业链的步伐提速。

作为国内唯一以铝材为主业的上市公司（1999年12月23日成功在上海证券交易所上市），山东南山铝业股份有限公司为何能被一向要求苛刻的波音翻牌？！

据悉，波音公司对选择全球供应商有严苛的条件，包括：公司的质量体系必须满足航空标准要求；试制的批量产品必须要有完整的性能数据，且要批批合格；产品在批量供货前，必须要通过波音公司工程技术部门的现场审核，即要在生产一线了解合格产品是如何生产出来的。在南山铝业之前，还没有一家中国本土铝合金材料生产商获得这一殊荣。

“为了这一天，我们已精心准备了好几年。”南山铝业董事长程仁策接受记者采访时自豪地说。

啃下航空用铝合金材料这块硬骨头

据介绍，缺乏高端原材料供给，是快速发展的中国工业制造近年来的短板之一。而航空用铝合金板材作为高端材料代表，长期以来一直被美铝、法铝、加铝等国际知名铝加工企业垄断。中国能不能生产出可与世界一流厂商媲美的铝合金航空材料，满足快速发展的商用飞机领域对高端航空材料的需求呢？

“十二五”期间，在铝加工生产应用方面已成功实现了从最初的建筑型材、系统节能门窗应用，到铝合金制罐料产品市场占有率超过了50%并实现了进口替代，再到将产品成功打入到电力、船舶、汽车、轨道列车、集装箱等工业高端领域的南山铝业，将铝合金技术创新的重点瞄向了航空材料的研制上。

“航空用铝合金材料对质量的均衡性要求非常高，因为飞机的安全，特别是商用飞机的安全，是要以人的生命做代价的。正因为此，全球航空公司对航空材料都有30年质量追溯期的要求。”程仁策严肃的说。

骨头越硬越要啃。2012年，本着“不干则已 干则一流”的发展理念，南山铝业在山东龙口市东海区建立了占地面积达2460亩的南山航空材料产业园（以下简称南山航材园），要为中国航空事业的发展提供最优的本土化航空材料，并且还高标准锁定了要成为波音公司、空客公司全球供应商的发展目标。

生产能力得到主流飞机制造商认可

南山航材园建有薄板、厚板、冷轧、热轧、熔铸、挤压件、锻件等重要生产线，并配套建设了中试车间、检测中心等设施。为尽快实现为全球一流飞机制造商供货的发展目标，南山铝业积极开展适航认证，推进航空产品的试制，并顺利通过了ISO9001质量管理体系认证、AS9100航空航天质量管理体系认证和NADCAP特种工艺认证，生产能力得到了波音公司、空客公司、中国商飞、庞巴迪等主流飞机制造商的认可和支持，并成为中航工业多家下属企业的合格供应商。

2016年10月，波音公司与南山铝业签订了厚板产品2017~2023年供货合同。同时，南山铝业还与空客公司签署了挤压型材采购合同，获得了2017~2022年亚太区订单。

“虽然我们已和波音公司签订了未来5年产品采购周期的订单，但要想成为其全球供应商，并拿到订货合同，只有在通过波音公司严苛的现场审核后才能实现。”南山集团技术中心常务副主任潘峰说，与空客公司的合作也是如此。

2016年年初，南山铝业就启动了波音公司相关产品认证，经过多轮试制及工艺改进，公司生产的2024、7075圆锭和7050AMS板材产品先后通过了波音公司产品认证。今年5月1日~4日，波音公司工程部历时4天对南山铝业中厚板公司厚板厂和圆锭车间进行了工程认证现场审核，并提出了改进意见；6月，南山铝业又通过了波音公司质量管理体系及无损检测特种工艺认证。经过这一系列不能出现一丝马虎的考核，6月19日，南山铝业生产的2024、7075圆锭和7050AMS板材产品，最终获得波音公司工程部批准，并于6月28日列入其D1-4426《供应商名录》中。

一流设备技术护航质量与安全

从2012年起步到今天，南山铝业铝合金航空材料为什么在这么短的时间能得到国内外顶级航空公司的青睐？

在南山集团管理层看来，这源于公司20多年来在铝业加工方面形成的完整的产业优势，但更重要的是，南山集团在航材园建设上高起点、高标准引进了全球一流设备，并积极着手行业前沿技术研发，护航产品质量与安全。

走进南山航材园锻造车间，一尘不染的地面、干净整洁的环境、寥寥无几的现场工作人员，让记者惊讶其现代化程度。车间中央矗立着的一台大型设备很惹眼。“这是我们从德国引进的世界一流的自由锻造生产线和模锻液压生产线。”南山铝业锻造公司总经理廖茂说，“锻件是飞机上的关键零件，也是受力件和安全件，对耐腐蚀和抗高温、抗高压、抗高速有特殊的要求。此前，国内材料因为质量稳定性不过关，主要依靠进口。我们凭借这些全球一流的设备和逐步积累的技术沉淀，正在解决这个问题，生产的航空用铝合金锻件质量稳定、可靠。”

除了先进的锻造生产线，在决定铝合金航空材料质量的大型挤压生产线、板带轧制生产线等关键环节，南山铝业也花巨资购进了德国西马克梅尔公司等全球最先进的设备，为确保生产不同规格及质量一致性的产品，打下了坚固的基础。

这些世界一流的设备，也让5月1日~4日到南山铝业进行现场审核的波音公司工程部人员啧啧称赞，他们中的负责人甚至评价说，南山航材园的熔铸设备是他见过的世界上最好的设备，生产出的产品纯洁度很好。

在注重硬件投入的同时，南山铝业在打造具备国际水平的研发团队上也狠下功夫。公司除建有国家级企业技术中心、院士和博士工作站外，还投入巨资建设了世界一流的材料组织性能检测和分析中心，并成立了北京南山航空材料研究院，致力于航空、汽车等领域用高端铝合金材料和锻件产品的研发。不仅如此，眼下，在南山航材园还活跃着一批世界顶尖的外国技术专家，他们在生产现场、技术和检测中心与本土研发人员、一线工艺师等攻克各种难题，确保南山铝业的技术领先优势。而南山铝业正在筹建的“国家铝合金压力加工工程中心”，是国内铝加工行业唯一的国家级工程技术研究中心，它将进一步推进南山铝业高端技术的研发。

据悉，以通过波音公司工程认证为动力，南山铝业将尽快启动对空客公司的相关认证。同时，作为中国民用飞机铝材国产化主要力量之一，公司将加快推进为中国商用飞机研制C919大飞机用高性能铝合金薄板和下机翼用厚板产品的步伐，引领产业高端化发展。

波音供应链的演变过程

波音公司曾经是高度纵向一体化的公司，供应商只限于提供原材料，而主要生产都集中于公司内部。历经数十年的发展，波音越来越多地将业务工作进行外包，逐渐形成了目前标杆式的“全球供应链”模式。

在20世纪80年代以前，波音公司的零部件供应还是以自行研发和生产为主，例如波音727项目只有2%的部分是由波音以外的供应商完成的。到20世纪80年代，美国机体制造商积极寻求生产上的海外合作伙伴，其原因主要有客机的购置与工业补偿贸易（offsets）联系更加紧密，而且美国国内供新飞机上马的资金紧张，美国企业受到利用海外资金前景的吸引。另外美国制造商明白美国飞机中有其他国家生产的部件，将更容易在相应的国家出口。

波音在这个时期也实行补偿贸易项目，向一些海外国家销售飞机的同时将生产（按图制造）转移到这些国家，主要是一些低端的零部件，这样既确保了飞机海外销售市场，又降低了自行承担的费用。这一时期波音的全球化主要是“生产全球化”。

20世纪90年代，经济全球化趋势展现。基于技术进步出现的国际分工进一步深化，从产业间、产品间分工发展到产品内分工,原有的完全占有制造资源、直接控制生产过程的“纵向一体化”管理模式已不能适应市场竞争。从80年代后期开始，利用企业外部资源以快速响应市场需求的“横向一体化”模式兴起，大体就在这个时期“供应链”的概念开始提出，“供应链管理”思想开始发展。

在民机制造领域，机体制造商的一些海外合作伙伴也开始从低端零部件生产商升级为专业化的“供应商”。实际上波音民机的生产全球化阶段持续时间并不很长，波音很快就开始将一些重要的零部件和分系统的研制工作转包给国外公司，这在波音767的研制中已开始体现。随着大型客机技术复杂性的增加，研制费用快速上升、财务风险扩大，尤其是新项目研制的高技术要求、高资金投入和高市场风险即使对于波音这样的巨头也难以独自承担。到20世纪90年代波音777项目研发之时，其国外供应商的参与份额跃升至30%，波音“跨国供应链”已形成规模。

进入21世纪，生产组织模式有了更进一步发展，供应链上的原材料、在制品、产成品在全球范围内流动，供应链上各主体之间的物流活动通过全球的进出口贸易来实现，这种模式称为“全球供应链”。此时，供应商的角色和作用在产品供应链中已日显突出，供应商的角色由传统的零部件生产供应者转变为产品零部件总成的参与设计者，成为战略合作伙伴。网络化的产品开发数据管理平台也为供应商参与新产品的研发提供了信息技术的支持，使供应商参与产品开发不受地域的限制，同时保证了供应商与产品制造商的技术资源的互补和共享。供应商参与新产品开发的模式也已在民机产业中应用。

波音的战略由此从生产的全球化发展为研制的全球化，波音787则代表了目前民机产业研制全球化的最高水平。波音的全球供应链模式将设计和开发成本与全球合作伙伴分摊，与供应商建立了全球性的协作体系，充分利用全球资源，加快了市场反应速度，推动了波音飞机在全球的销售，提高目标市场占有率。波音采用的全球供应链战略有助于其集中精力于自己的设计研发、总装、供应链管理、营销和品牌这些核心业务；有助于缩短飞机的开发周期，降低公司的供应成本，减少自身投资和削减成本，分散研制风险，提升生产效率，满足全球客户的需求。

供应链战略的形成因素

波音公司作为世界顶级的民机制造商，需要在全球范围内争夺市场份额，因为其国内市场也不足以支撑波音公司的发展。因此波音将一些低端的零部件转包给其他国家的企业生产，一方面有利于进入这些国家的市场，另一方面也可以降低制造成本。

不过自从波音公司开始向国外企业转包，美国国内对这一做法反对声就从未间断过，他们认为这样不利于美国航空工业创新能力和专业人才队伍的保有及发展。但同样有业内人士指出的，作为企业终究是以赢利为目的，因此“不可能指望一家私有企业来承担这一（专业人才流失）责任”。

除经济和市场等因素以外，政治因素也是供应链选择的因素之一。民机产业是一个国家的战略性产业，因此民机研制、生产乃至销售的背后都体现着一定的国家意志。民机产业的竞争可以看成是国家间的竞争，民机产业的合作也代表国家间一定程度的合作。在这个层面上，波音海外供应商战略关系的发展与美国国际关系的发展是完全契合的。波音先期建立战略关系的供应商所在国都是美国传统的伙伴国家。例如波音目前的最佳合作伙伴日本、波音在欧洲的第一大供应商英国都是美国的战略盟友；而波音与一些新兴市场国家的供应商如中国、俄罗斯、中东国家和非洲国家等开展合作或建立战略关系，其背后的政治背景也显而易见，都很符合美国全球利益链中的地位并加强推进美国的战略地位。

典型合作案例

波音767

波音公司对767研制采取了国际合作和国内转包方式。1978年9月22日，波音与日本民用运输部（由三菱重工业公司、川崎重工业公司和富士重工业公司组成）签订协议，日本方面承担波音767研制费和工作量的15%，随后意大利阿莱尼亚公司也参加了波音767项目，承担15%的研制费和工作量，美、日、意三方共同负责波音767项目的财务和管理，各方按约定比例为其销售提供经费和分配红利。

波音777

波音777的生产主要涉及10多个国家的40多家重要供应商、风险共担合作伙伴和转包商，以及一些小型专业供应商。尤其值得一提的是，日本成为波音777项目中的一个主要风险共担合作伙伴。1991年5月21日波音与日本三菱、川崎和富士重工业公司签订了风险共担伙伴协议，日方承担波音777制造工作的20%，其中包括在日本研制和生产波音777飞机的机身段和零部件。日本负责制造大部分机身壁板、全部舱门、机翼中央段、翼身整流罩以及翼肋。日本为777研制投入了约8.7亿美元，另外又投入了4亿多美元用于新的基建和设备。

波音787

波音787项目采用“全球供应链”模式，飞机90%的零部件由供应商制造，其高达70%的比例由国外供应商制造。波音只负责少数零部件生产任务和总装任务，是有史以来波音承担研制生产任务最少的一次。波音787的主要供应商位于美国、日本、英国、意大利等国，他们在设计、研发和制造方面比以往承担了更多的责任。其中,日本供应商负责整个机身结构约35%的设计制造工作，包括飞机机翼，而此前飞机机翼都由波音自行研制生产。

波音787项目标志着波音公司开始真正转变为一个系统集成企业，与主要供应商之间的关系由转包全面转向战略联盟，这一转变被称为商业模式的转变。在战略联盟关系下，波音公司将787项目的风险扩散给供应商，波音公司与30多家主要供应商签订合同，让他们来设计和集成整个子系统和重要的零部件。

波音作为主集成制造商与供应商，制订产品的分工界面和标准规范，将787飞机机体结构与各主要系统的功能结构进行合理分解，将全机结构分解成多个整体结构功能模块，接着选定不同的“模块”供应商，赋予一级供应商全面的结构设计制造与系统集成任务和责任，波音完成产品最终的总装集成、生产和交付工作。

本文素材部分来自《中国质量新闻网》以及国际航空

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