万达收购快钱，转型前路漫漫

文/贺树龙

12月26日，万达集团宣布战略控股第三方支付公司快钱，在转型的道路上又迈出了重要一步。

在此3天前，万达集团旗下的主营业务商业地产刚刚在港上市，融资288亿港元，创下了港股三年来的最大IPO纪录。加上AMC院线、万达酒店，万达集团旗下的上市公司目前已有3个，而第4个——万达院线在A股的IPO也已获批，上市之日指日可待。

不过，志得意满的王健林并非没有危机感。两年前，他与马云立下“亿元豪赌”，不相信10年后电商能占到中国零售市场份额的50%。两年后，随着阿里巴巴上市，马云正式取代他成为了中国大陆的首富。

时代在交替，新行业冉冉升起，旧行业渐渐式微。王健林深知“顺势而为”的重要性，他曾说过一句话——“做企业一定要顺应国家建设方向，借国家发展之势才能事半功倍。”与马云那一句“全世界最好的商业模式是国家”不谋而合。

收购快钱正是王健林马不停蹄追赶马云的重要一步。此前，8月29日，万达集团还联合百度、腾讯成立了万达电子商务公司，被外界戏称是要斗马云的“地主”。

王健林不断声称，万达要从一家以商业地产为主营业务的集团转型为文化、旅游、金融、电商四大战略并举的综合体。他深知，想要基业长青，万达必须抓住互联网的脉搏。

不过，转型绝非儿戏。万达依靠互联网建立新的增长点、挖掘现有资产的潜在价值，毫无疑问是顺应趋势之举。但对于一家已经拥有26年历史的公司来说，如何革新根深蒂固的企业文化、挣脱现有体制的束缚、吸引优秀外部人才，都是不小的挑战。

收购快钱，完成在电子支付环节的布局，只是万达转型的其中一步。更漫长、更艰难的道路，还在等待王健林去跋涉。

万达为何转型

主业增长压力巨大，互联网势力日益逼近，使得万达不得不转型。值得王健林庆幸的是，万达“以售养租”、把商业地产作为核心运营的思路，在线上线下融合的时代，大有创新空间。

2011年、2012年、2013年，万达商业地产的营收分别为508亿、591亿、868亿。其中，大部分收入来自房产开发和销售，万达引以为豪的物业租赁和管理的收入占比还很少。目前，全国有159座万达广场，2013年所有万达广场贡献的租金收入为84.83亿元，占比不到总营收的10%。这意味着万达依靠租赁进行自我造血的能力还不强，能否持续增长，还得看宏观经济的走势，以及政府调控的力度。

在资金方面，招股书显示，2014年上半年，万达商业地产应付款达1449亿，银行借款为1724亿元，另外还有73亿元的未偿还债券。其在建工程的资金缺口也十分庞大。长远来看，在房地产行业增长放缓的大趋势下，万达想要降低资金风险、盘活现有资源，利用好互联网概念和工具是不二之选。

众所周知，万达在核心资产上的“只租不售”模式，使其可以坐享物业升值。与此同时，万达长期以来与进驻商户形成的紧密合作关系也是其重要财富。但在互联网企业纷纷走到线下，想要利用团购、优惠打折、移动支付等手段OTT万达、抢走商户和用户数据的背景下，一方面实体业态的升值压力增大、业态结构面临调整，另一方面也存在利益蛋糕被大众点评、支付宝、微信等互联网巨头们切走一块的风险。

万达一向注重商业地产的运营，而移动互联网恰恰是最好的辅助工具。由于万达广场遍地都是，所含业态广泛，所以其具有天然的平台属性，极易形成网络。总而言之，不转型、不做互联网，万达就是坐以待毙。而转型却能发挥既有优势、深化运营，为资产增值的同时，也能围绕商户和用户需求开拓新的盈利点。王健林真的没有不转型的理由。

收购快钱补上重要一环

我们通常习惯把阿里巴巴称为“网上商业地产”。与万达的线下商业地产相比，淘宝和天猫不存在物理边界，新增一家店铺只需要新建几个网页而已。但对万达来说，可运营的物理空间是相对有限的，如何合理规划业态、吸引优质商家入驻并让消费者满意，可能是王健林更加关心的问题。而且，每座万达广场的辐射范围相对有限，目标人群较为固定。所以，万达玩互联网（电商+金融），一定不会把关注点放在拉新这种以流量为一切的互联网玩法上。相反，万达会努力挖掘现有的商户和用户价值，以他们为中心，利用互联网手段创新服务模式，创造盈利点。

在商户端，王健林完全可以学习马云，向入驻商户提供统一的物流服务、供应链贷款、结算服务、会员管理服务等等。过去，万达与商户是简单的收租和交租关系，但在互联网的理念下，万达将成为服务方，从资金流、信息流、物流等几个角度为商户提供服务，并从中获利。理论上，这种模式几乎没有天花板。

而在用户端，王健林之前声称要推出一张更便捷、更快速、更有用的一卡通，在全国的万达广场、酒店、度假区消费，甚至购房都可以使用。除了消费，一卡通还会有折扣、积分、抽奖、增值服务等等功能。

万达声称，2014年其全国客流量高达15亿人次。如果为所有的万达用户发卡，并保证活跃度，那么由此形成的资金积淀和重复消费规模将十分可观。对于缺钱的万达来说，资金还可以用来补充主营业务的投入需求。不过，能否在用户端保持吸引力，关键还在于万达能在多大意义上改善用户体验。

事实上，用户可能根本不需要一张实体卡，仅仅有一个APP或者微信服务号便已足够。如果在万达业态里的所有预约、消费、评价都可以用手机快速完成，甚至可以享受类似京东“打白条”一样的个人金融服务、出行车辆服务等等，那么万达电商+金融爆发的能量将会更大。

当然，拥有雄心壮志、准备大干一场的王健林不会把命运交给别人。就像刘强东当年果断抛弃支付宝、收购网银在线一样，王健林也急需一家能够提供电子支付和供应链金融服务的企业。所以，万达和快钱的合作并不令人意外。

根据艾瑞数据，2014Q3中国第三方互联网支付交易规模份额中，支付宝占比49.2%，财付通占比19.4%，银联商务占比11.6%，快钱占比6.9%，排名第四。和财付通、支付宝等对手相比，快钱在移动互联网时代的走势并不乐观。财付通有微信做靠山、支付宝更是生长在阿里巴巴的电商业务下，但快钱本身缺乏支付场景，所以只能为商户提供B2B服务，规模增长乏力，在支付行业日益边缘化。但与万达联手，将获得大量的支付场景以及金融服务客户。

因此，对快钱和万达来说，合作无疑是双赢之举。

转型之路刚刚开启

此前，万达电子商务公司号称要与腾讯、百度在账号体系打通、会员体系、支付与互联网金融产品、建立通用积分联盟、大数据融合、Wifi共享、产品整合、流量引入等方面展开合作。进展如何？

王健林不久前声称，正在筹建一个大数据中心，最快可于明年7月底投入使用。另外还有大概几十个软件正在研发。“我们的设想是，到明年的三季度，（O2O平台）在全国正式的全面上线。”

而在金融方面，万达将注册万达金融集团，由投资管理公司、财务公司、资本管理中心三大业务模块构成。未来万达所有的控股、参股以及财务投资，都由该公司负责。快钱很可能归属万达金融集团旗下。

当然，这样宏大的计划必定挑战重重，现实不会像想象中那样顺利。那么，王健林在转型的道路上可能面临哪些问题呢？

首先，在企业文化和体制方面，万达过去的地产基因很重，毕竟这家公司已经拥有26年的发展历史。传统行业普遍强调服从和执行，但在互联网行业更看重创意和创新。万达想要打造优秀的O2O产品出来，一定要警惕既有文化对新公司、新业务的渗透，从而避免扼杀其创新能力。

其次，在人才引进方面，万达也有不少功夫要做。前万达电商COO马海平、前万达电商COO刘思军，前万达电商首席执行官CEO龚义涛的先后离职，在行业内引发不少反响，外界有大量声音认为万达过于传统，做O2O很难成功。根源究竟在哪？王健林需要好好思量。

最后，作为万达集团的掌舵人，王健林本人的互联网化最为重要。互联网产品形态的更新一日千里，作为万达的最高决策者，王健林能否紧跟时代（或者王思聪能否及时接班）也深深影响着万达转型的未来。

不管如何，电商、金融两大步跨出去之后，万达已经走上了一条漫长的转型之路。未来的凶险和美好，都在等待王健林去体会。

万达会不会是下一个苏宁，王健林会不会重走张近东的老路，我们拭目以待。