林楚方：
有的时候会不会强调比如说一个创业团队的话，他的执行力可能是第一的。执行力第一的话，就要求CEO、总经理，他带的一个团队，更需要是一个机器人式的团队，跟这个有没有矛盾。
戴志康：
坦率地说执行力是每一个公司都需要的，就像交给你一个事儿你要把它做对一样。但是问题是什么呢？这个创业公司恰恰最重要的不是执行力，其实是策略。
林楚方：
侧学是由领导来做。
戴志康：
坦率地说也许领导可以觉得自己可以做策略，但是一个人的脑袋一定有限的，他真正好的策略，不是来自于领导人独断式的、神一般的灵光一线，或者说他今天用这个方式对了，明天还能不能对、头天还能不能对，而且坦率地说对得越多，后面就越危险，你前面靠创始人拍脑门，拍得越来越多，一直都对，那这个风险累积得会越来越高，到哪一天突然有一个重大的决策，他需要他所有的筹码的时候，这一下子做错了一夜回到解放前。
林楚方：
其实也有一个很现实的问题，就是说一般的来说，我们跟创业团队在相处的时候，时间早、感情深、贡献大，但是一旦我们认为公司可能出现转型或者说拐点的时候，当我们去想把它炒掉一部分员工的时候，这个时候作为你们这样一个角色，会去怎么考虑？
蒋凡：
我觉得其实招人跟这个裁人其实同样重要，对于一个创业公司来说，就是招人跟裁减人。我们公司相对没有出现过这种比较大规模的人员变动了，但是我觉得可能在这个情况下，我觉得如果，其实刚才戴总说的观点我还是非常认可，对于一些非常优秀的人才，是很难得，因为创业公司能找到非常好的牛人是非常难得的一件事儿。
然后我觉得作为一个创业公司的CEO，最大的任务就是说你能够去培养你的员工，或者说你的这些同事，不是说培养他能力上的问题，而是说能让他理解你的想法，能够让他去真正地让整个团队是一条心、一个目标往前走。然后我觉得这个可能是一个创业CEO最重要的一件事儿。
我觉得但是对于有些情况下，比如说有个人非常优秀，但是我觉得如果他不能认同公司的一个共同的目标这样的情况下。
林楚方：
他成为你的障碍。
蒋凡：
也不能说障碍吧，大家还得想法上一致，因为这个公司必定得有一个人决定方向，当然这个包容的心是要让所有的员工都能够和你一块儿往前走，但是有的时候可能很难。遇到一些问题，有一些这样的同事，他可能不一定是因为能力上的问题，那我觉得这时候作为CEO的，作为你公司的创始人或者说老板，你必须得能够下这个狠心，而且我觉得这个时候就是需要非常快地决定。
我觉得最糟糕的情况是，你拖着一段时间，你在纠结、在犹豫，这样其实是一个非常不好的状，我觉得如果你轻易拿定决心的话，你可能觉得这些人在公司留下，对公司并没有好的帮助的话。
林楚方：
把这个事儿看透了。
蒋凡：
你们二位有没有大规模菜园的经历。
戴志康：
我还真没有，但是我发现这个是一个错误。
林楚方：
10个人的司规模也不是太大。
戴志康：
现在五六七八百吧。
我以前坦率地说，我一直就是守着一个底线，公司不要裁员，千万不要裁员，遇到什么问题大家一起抱团扛着，我现在发现这是一个错误，我觉得就是裁员这不是一个令人愉快的决定，但是如果公司是权衡了所有的这种情况了利弊之后，发现这是唯一一条有效的路的时候，我还是觉得应该就是大刀阔斧地就去裁员，不要想那么多责任、别人怎么看你，说白了我们说好听一点，很多东西叫责任心，说得好听一点叫责任心，说得不好听一点就是面子问题，就是怕背后别人怎么说你嘛，对不对？
所以我现在回望下来很大的一个错误，其实我们是有需要裁员的时候的，就是我创业从2001年一直到现在，是有需要裁员的时候的，但是当时就是觉得，我应该很负责任，就是显得很负责任，然后显得很有担当，对吧？后来我仔细想了想，背后就是一些所谓的怕别人说你坏话吧就是，怕别人背后评价你什么东西嘛，这种自信心来了就很不真实。
所以对于创业者本身来说，如果我是觉得你该遇到裁员的问题，你该裁就裁，没有什么好犹豫的，就像我们很多创业公司，该转型就转型，是吧？也没什么可犹豫的，反而是拖泥带水该转的时候不转，该裁的时候不裁，这时候才把所有的人都会拉到更大的深渊里头去，所以裁员这个事儿我觉得看开一点。
林楚方：
戴志康讲这个话，要完整地来理解，如果有媒体曝千万不要这样曝，戴志康：裁员不用考虑责任。要完整地来理解。就是最大的责任是对公司的未来负责。
戴志康：
是对这个公司所服务的员工和公司所服务的客户负责，用户负责，这个是很重要的，你要给他创造价值，你这个分成一种大爱和小爱，你理解我说的意思吧？
原来我经常容易把一种小爱理解成是一种大爱，但是回过头来往往这两个很难兼顾，有的时候是很难兼顾的，就是你没有小爱，也没有大爱，但是你看起来还是挺有爱的。但是你有大爱的时候，有时候小爱其实或多或少受一些影响。我说的大概是这种意思吧。
林楚方：
别掉进爱的陷阱，好像方毅有这个充分的裁员的经验。
方毅：
对刚才壮壮来了说，裁员是一个大家不愿意碰触的话题，但是刚才戴志康也讲到非常重要，就是说转型和裁员，这两个事情往往是绑在一起的，所以大家知道我之前做的产品叫个信，微信来了之后咱肯定就趴倒了。
林楚方：
没想跟张小龙竞争一下。
方毅：
想过，我们干了一年，在201年初的时候，微信、米聊、个信、有你，我们还是行业老大，工信部一起找我们四家谈话的时候。但是到了年底，我1500万用户，微信就几个亿用户了，人家过一个春节就变3亿，所以说这个没法打。
那个时候战略上当然说是做了非常大的纠结、转型，转型之后大家知道我们做的是个推，当然做个信的时候，我们做了很多个平台，但是人员更多的优势在于手机客户端的开发，然后做个推的时候实际上是在后端，所以你不可能把所有的人都留下，所有的业务形态都不一样。所以我们从137、138个人，逐步地干到四五十个人，重新再扩容到70个人，所以说这是一个非常大的挑战。
这个过程当中，刚才戴总讲说，为留下的人、或者说客户、或者股东去负责任，但是还有一个大家必须考虑的是。您刚才讲到很多人在我这儿干不好，或者说在我当前的工作状态下，工作业绩、范围里干不好，不一定确定他到别的地方就干不好。
所以我觉得还有一个负责任的是，对这些被裁掉的人负责任，就是你要替他做一个决定。
林楚方：
你负责任的办法就是把他裁掉。
方毅：
因为让他去下一个决定，在公司最困难的时候离开你，他道义上抱着非常大的压力。如果公司把他裁掉，道义的压力在公司这里，就像两个人在一起不合适的时候，我老是被我女朋友分手，但是我觉得她很伟大，把道义的旗帜扛到他那里去了，我觉得这个是非常重要的。
林楚方：
遇到困难的时候，把这个员工裁掉的话，可能对他是一个很重要的负责任。
方毅：
解脱。
然后我们自己做的事情说，首先最大程度上帮他找好下家，而且我们公司听说裁员的时候，很多公司来我们公司抢人，我们帮他去谈。阿里或者说其他都很多。
但是第二个事情非常重要的就是说，对我自己来讲，我跟很多人聊的时候，关于怎么招人、裁人的时候，就是招人要慢、裁人要快，一旦定下来就赶紧干掉。我自己后来给我们HR就提了四条军规，也学学陶总。
第一条，裁人的时候一定考虑这个人是不是必须留？凡是不是必须留的人，马上裁掉。
第二条，招人的时候考虑这个人是不是必须现在就早点儿锁定和要未来储备的人，这个人我招。
第三条，但是如果说这个人是非常容易招到的，我等到用到的时候再招。
第四条，招的人也是考虑说我是不是必须招。这几条我都要在卡莉框着。
林楚方：
你不考验这个员工可能面临的困难，家庭各方面的。
方毅：
那个另外的办法帮他，你通过个人借钱给他，或者帮他介绍很多机会，但是你不能绑架整个公司帮助一个员工。这是一个非常重要的。
林楚方：
刚才说的两条，一个是必须留的时候怎么解决，第二个是必须招的时候怎么解决，包括就是说如果遇到了困难的时候，如果遇到了遇到了困难的时候，告诉员工你现在走是最负责任的态度，是吧？但是这个观点可能不能跟总理讲，总理现在考虑就业的问题。
最后一个问题，如果说在创业公司发展遇到困难的时候，有些员工你又非常想让他留下，你有什么样的办法？许诺、感情、待遇、前景、愿景，这样的时候怎么解决？
戴志康：
如果一个员工真的非常重要的话，其实我觉得用心是最好的，用办法可能不太好，用心。怎么叫用心呢？就是我说不上来那种太具体的感觉，但是我可以简单举个例子。
比如说张三和李四在对话，那张三站在张三的角度跟李四说的时候，他永远觉得你在劝我，对不对但是如果张三成为了李四，或者走到李四的心理去了，那个感觉就是不一样，因为你成为了他，你能感觉到他的痛苦，你能感觉到他的那个什么，那个时候你其实不是在留他，而是在帮他找一个出路，就是在他的立场来去想这个问题，这个时候往往是比较有效果的，反而因为你用心了之后，因为你会成为他，你会站在他的立场上嘛，所以说到那个时候你用的什么方法，都已经很，就是五花八门了，所以说那个方法其实是总结不出来的。
但是反而是在这种情况下，因为他比如说他就是要走，那你又就想留，然后他就一个想跑，一个像尵，这就形成一种抗争，或者说一种力往两边使的这种情况，他想走必然有他想走的理由、有他的思考，但凡能够坦诚地沟通，能够走到他的心里头去，这个时候其实他留下的概率，我试过还真的蛮大的，所以我的体会是一定要用心、坦诚相待，然后用心直接沟通。
方毅：
我抢一句，因为时间已经到了，我就想说，刚才戴志康讲得非常重要，首先你平时这个人要沟通非常好，第二个是我觉得非常重要的是，你要向这个人传递非常明确的，你想让他干嘛，这个时候公司可能挺困难，他可能也有很好的机会想走，那有可能说你是不是想让他走，给公司减少负担，裁员的时候他是不是想走，对于你真正想留的人，你一定要跟他个别谈话，明确告诉他公司需要你，但是最终决定是你自己做，你要把你的态度表得非常明确。
林楚方：
有非常直接、简明、快速、准确地说情况。
方毅：
我希望你留下跟我共渡难关。
蒋凡：
我补充一点，我觉得当你的公司出现危机的时候，你肯定比如说你面临很大的压力，你要留住你核心的员工，你可能要降薪什么样的。但是在那个时间点上，你说的很多话，大家可能留下来，如果有人真的要走的话，我觉得你可能留下来，你不能强留下来，那有些人可能觉得老板很可怜，可能会留下来，但是我觉得戴志康说得非常对，就是要交心、要投入感情，这个事情一定要在平常去做，不能等到我们公司，比如说出问题了，然后要，可能我临时拉了几个人聊天，那我觉得这个就会，你会给对方很大的压力。
那我觉得可能关键的就是说，你真正核心的这些，你认为这个公司未来要跟你走下去，很长很长时间的这样的人，你的投入一定要在平常的过程中，一定不能等到公司最好的时候，你要去投入，不是等到公司真正出问题的时候，你再很着急地临时抱佛脚这样的投入。
林楚方：
总地来说我跟三位创始人，创业者然后半个小时的聊天，我的感觉是，大家其实所秉承的基本规则或者说原则、价值观没有什么本质的区别，无非准确、直接、包括诚信，遇到什么问题解决什么样的问题，应该说在中国还是在世界，只要你去创业，没有任何的标准的答案可以照搬，如果可以有照搬的标准，说我这样走，一二三四我就能够到像比尔盖茨还是谁那样，这是不可能的。
我最后还要说一句，在现在的中国在过去的一年或者几年，我们看到移动革命的冲击之下，对于创业来说有越来越多的机会和可能，一定程度上来说，我觉得我们应该感谢技术对于我们这个时代的改变，它不仅改变了我们的生活本身，甚至改变了我们的言论处境，改变了我们很多很多的地方。
谢谢。这个环节结束。
本文来源：网易科技报道
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