总裁讲堂第六期：孙振耀演讲实录（二）

那么我们来看看MARK要的是什么，第一条是：结果驱动。公司的人昨天对我讲，你要有雄心壮志，你可以改变世界，创新也好、什么也好；结果明天领导对我说，结果驱动，你可以滚蛋了。如果你不调整，你自己会怎么样？自然被淘汰。这是第二个例子。

来看第三个例子，假设环境是稳定的，那么变革的差别在哪里？如果环境是稳定的，你的领导力来自于哪里？稳定的环境，基本上在稳定的环境下领导凭借的是你的经验，我过的桥比你走过的路多、我吃过的盐比你吃过的米多。经验。所以传统产业里非常讲究经验。但如果这是在一个变革环境中，经验是负担还是优势？肯定是负担。为什么？因为（现在要求的是）变革。过去的经验不管用了才需要变革，在变革的过程中你讲经验，那是不是会淘汰？因为最近黑人当了美国总统，所以马丁.路德.金又被拿出来讨论一遍，大家知道他最有名的演讲是什么吗？《I Have a Dream》，他设计的愿景基本都是做出变革。当时我看美国总统选举，奥巴马44岁，他的对手70多岁了，而且还是打过越战，当过俘虏的，做了这么长时间的参议员，他的经验多丰富啊，（但是美国人）把国家交给了一个完全没有经验的年轻人，他靠的是什么？就是靠这句话“Change！”我们要改变！这句话正切中了老百姓的需要，老百姓正需要改变，因为美国的（政治现状）太差了。所以企业的愿景也是靠这句话，如果你是进化型的、是控制型的，那你肯定不适合这个位子，这是领导职能和环境不匹配的例子。

来看下一段“领导阶梯”，在座的如果有企业家都会知道一件事，企业家是没有官做的，企业家没有所谓升官的问题，已经成为企业家了还怎么升？把董事长升成什么？“超级董事长”吗？（笑）董事长就是最高级别了，可是作为职业人士就有阶梯需要爬，从基层员工再变成中层，之后再变成高层……每一个阶梯都需要有领导职能，如果你是基干，对基干最高的要求是什么？执行。如果把这个分成三大类的能力，那就是：直接领导职能、组织领导职能和策略领导。在不同阶段，没有结构和中干，中干本身就是脱离直接领导的，因为你不可能脱离员工，你需要通过组织的方式、制度的方式来管理员工；你是高干的话，本身要对策略有相当职能。所以，在不同阶段会产生对领导力不同的差异和要求。你是否准备好了？一个非常成功的基干当被提拔为中干时是不是准备好了？你是不是准备好了作出调整？这是另外一层意思。

三种不同的领导力都会要求不同的领导职能。

所以我的总结是，今天很多领导被迫离职，不是因为他自己不努力。我希望各位都了解，努力是一个必要因素，但只有努力是不够的，努力是需要充分发挥的必备条件，你还必须要了解你和环境之间的差异，是否无法认知、掌握、适应不断变化的环境。所以我常常问我自己这个问题，如果你是一头骆驼，你知道骆驼在什么地方最强吗？沙漠。为什么骆驼在沙漠中最强？它靠的是自律，吃得少、喝得少，还不咬人。它靠自己的控制能力成为了（沙漠最强），只要自己不倒下，别人倒下时你就赢了。大家同意吗？有时候经营企业也是这样，我只要坚持不倒下，别人倒下，那我就赢了。

好，有一天天气变化下大雨，沙漠变成草坪了，不管是因为什么原因，换领导也好、环境变化也好，总之现在改变了，作为一头在草原上的骆驼它该怎么办？都被吃光了，骆驼怎么可能在草原生存？草原上的强者是谁？狮子，狮子靠什么最强？靠攻击别人而不是靠自律。它把别人吃掉就是我赢的原因，不是因为别人倒下。如果你是一头骆驼，当环境变成草原时你要怎么办？（再找另外一片沙漠），没有错，有时候可以这样子。如果来不及搬家，不能变换公司，沙漠越来越小，骆驼怎么办呢？把自己整容成狮子？这是第一步。但是长得像狮子以后是不够的，最难的是你的心变成狮子，如果你长得像狮子，天天攻击别人的马尾，那就是《爱丽斯梦游仙境》中的那头没有心的狮子，所以你不仅要在外型上作出变革，更重要的是信念也要作出变革，领导职能的挑战就在于这里。

所以我常常说，我认为我最重要的成就就是我经历了这么多的变革，当我加入一家电子仪表公司时，离开时是它已经成为了全球最大的IT公司，电子仪表的业务已经卖掉了；我经历过九个领导，有的人还是重复两次做我的领导，我的领导来自于台湾、美国、韩国、日本、澳大利亚、德国、新加坡……有各个不同国家的背景，同时我经历了不同职务的变化，从工程师一直到最后作为全球副总。所以我今天谈的是，在职场上要注意的内容，经营企业要永续经营，一旦时势变化就要注意环境需要什么样的领导力，你自己的领导力是什么，你怎么样去领导别人，这是我要谈的，你肯定需要持续学习、不断强化各种领导职能（单项因素），至少要做到60分，能不能做到100分？也许我们可以探讨一下，但至少要做到60分，这是第一步。

第二步，你要有一种开放的心态、敏锐的观察力、了解当前环境需要什么样的领导者，找出跟你自己的差异所在，然后根据这个差异决定你分配的时间和精力。什么意思？领导力的每一个职能是“天分+知识+技能”，如果我的天分不够那怎么办？多努力一点嘛，所以你要进行精力的分配，时间就要花得多一点，保证自己至少可以做到某种程度。

但是领导和考试不一样，考试中没有答案可以吗？不可能吧。但管理别人有时候常常会做不到一些事情，你要善于用人来弥补你的差异，这是一个非常重要的点，在不同的时间点用不同的人。特别是你的合作伙伴、你的朋友，当你的部属变为你的朋友时那更难，但作为企业经营来说，结果非常重要，你需要有勇气和决心在不同环境下用不同的人来弥补你领导力方面的差异。

虽然大家没有见过刘邦，但应该都知道他讲的故事，他能获取天下的原因是什么？就是因为他善于用三个人，这三个人在后来要退休时都被他杀了，但他之所以能够称霸天下，就在于他用人和选人时有非常强的决心。当然，经营企业并不是要杀人，但我们要学习他的那种精神，当他做运筹帷幄时找谁？张良，这是策略方面，策略能力方面由张良来做；后勤管理由箫何帮他做；销售方面是韩信。他就是非常善于用人，而他批评项羽连范增都用不好。所以这是一个很大的题目，作为一个领导，当你的成绩越高时作出信念改变（就越难），当我们碰到问题时常常会去思考这个问题的答案是什么，我告诉大家，作为一个高层领导，你一定要思考找谁来解决问题，而不是我怎么解决问题，这是才是你最要思考的问题，也就是说，你要会用人。

没有人可以在这么短时间内作出这么有弹性的变化。当碰到差异的时候你要好好用人，这是在学校练成的本领，当你物理不好时你可以找别人帮你代考，在企业也可以这样子。

同时另外一个问题很重要，各位都知道，用人更多是用这个人天然的能力，做一道可口清蒸鱼的诀窍是什么？清蒸活鱼的诀窍就是要选一条好鱼，如果这条鱼不够新鲜那就做豆瓣鱼，或者红烧。选材很重要，如果你要在职场上走很久，维持竞争力，选材、用人的能力恐怕是其中最重要、最关键的一个因素，因为每个领导职能都有他天分的限制，轮廓不可能作出大的改变，只有靠这种方式来弥补。如果在适当的时间用对人才，还要考虑进感情的因素。

接下来我谈的是行为，领导职能在不同时间点要有不同的轮廓，领导力怎样展现出来？我们来看这张，如何展现它？如何评测它？如果你不能让别人感受到你的领导力、不能去评测它，你就无法管理，所以很多领导者失败的原因是在于他没有掌握展现领导力的方法，他也不知道如何评测继任领导，因为他也不知道他的领导力是什么。在这里有一个疑问，如果你们学过组织行为学都知道领导理论里有好几种，时势英雄、天生的、后天的……有很多很多种领导，当然理论各有不同的基础，但我最相信的是行为领导，因为行为是最容易被人家感受到、最容易被观察到的。当你看到行为，你就会看到发生的可能性。各位都有孩子吗？（应者寥寥），那在座的各位都有当过孩子吧？小时候你们爸爸是怎么领导你的？对你们的行为有怎样的要求？早上要求准时起床、不要打太久游戏机、吃饭时不能留下米粒、每天要洗澡、剪指甲……你被要求了多少行为？如果你的孩子本身不准时起床，你就不会看到他努力学习的可能性。天天打网上游戏，你也不会（相信他的自律能力），也许他会对你说，爸爸妈妈，我有努力念书啊，就是早上起不来。很难相信吧？

第二，在组织里只有两种行为：领导者和被领导者。为什么只有两种行为？因为这两种行为是互动的，我们在管理学院还有一个父母亲训练班“如何当好父母亲”，因为父母就是领导者，他没有办法把自己的孩子“裁员”，所以只能想办法去调整。孩子有一个非常重要的天性，孩子的行为是怎么来的？天生的吗？或者是环境？我们都知道“孟母三迁”，我们都知道有一句话是“孩子是看你怎么做的，不是看你怎么说的。”所以很多心理学说，父母亲常常要求孩子去做自己做不到的事情，你成不了科学家，却要求孩子成为科学家；你弹不了钢琴，却要求孩子弹钢琴……可是你自己又做不到，那就很难，除非天纵英才，刚好某种基因搭配的结果才有可能。所以这两者是互动，行为的互动，我们谈领导，关键就是领导他们的行为，你想一想，将来你们教孩子，你们如何让孩子的行为符合你的要求，我告诉你，这是全世界都面临的挑战，比管理企业还难，除非你能改正你太太或先生的行为，你有没有想过改正呢？因为爱人和孩子是一样的，不像企业选择用人这么容易，所以行为要从自身做起，你把你的行为带到企业中，行为是一种很重要的思想观念的表现。

再看下一张，这个顺口溜大家都知道吧，（播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运），一个人要想改运，不是找风水先生、不是找算命的，改运就要把思想改过来。以我自己为例，我从工程师转做销售，前面几个月非常艰苦，我用工程师的思维来做销售，工程师的特点就是特别注重产品的性能，我卖了三个月都卖不成，那只是一个很小的单子，三个月都没有成绩那怎么活啊？所以老板把我叫过来问时，你的项目做得怎么样？我就很得意的拿我和客户来往的复印件给他看，因为那时还没有E-mail，都是通过手写信件来往，我在信里跟客户讨论了规格的问题，客户说惠普的产品里哪款产品规格比人家的差，我就给他回一封信说，不是的，你错了，我们的规格比别人好，是因为你什么地方没有弄清楚……工程师嘛，总是会去争执这方面的问题。我的老板只对我讲了一句话，对我这辈子影响很大，“振耀，人家是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人？”你想想，答案应该是什么？不喜欢我这个人。因为买你产品的人就是工程师，工程师讨厌工程师，老是在产品上争执，这个事情对我的触动很大，你的信念不改变就很难改变命运。当我体会到原来工程师的世界是黑白分明的，但是在所谓行为科学、社会科学世界里不是黑白分明的，主观更重要，人家喜不喜欢你的产品、要不要买你的东西，有很多主观原因，所以你不要抱怨有的竞争对手产品比我差、价格比我高，为什么客户还要买呢？你不要抱怨人家，这是人家处理得好，只有改变自己的做法。

（之后）我再辛苦也要用下班的时间去找他（客户），顺便问他要不要搭顺风车我送他回家，我只做这件事情，不做其他的，不跟他讨论产品规格的问题，不跟他讨论工作的问题，这是我学习到的人生第一课，思想的转变。所以这在行为里也非常重要，当我的思想转变后行为就改变了，我不再跟他讨论产品规格，而是下班时间去见他然后开车送他回家。

各位知道NASA，它是美国一个太空研发单位，高风险、高科技单位，他们企业有一个“关键领导行为”，要求它的领导者必须具备，就不详细讲了，看下文。有一个种思维叫“领导者评量”，提到的就是每一个行为，我们要了解行为本身，在谈行为时我们要选择的环境要能够在不同场合里有适当的行为，人年纪越大越要懂得行为、不同的身份有不同的行为，所以不同的领导人就要求你有不同的行为。我看美国奥巴马总统竞选的电视辩论，这两个人是完全不一样的，主持人问一个问题给他们两人，奥巴马先回答，奥巴马总是会说“我认为……”，他设计了很多理想，激奋人心。同样的问题交给麦克回答，麦克在辩论中有一个口头禅“奥巴马先生，你不了解……”他在奥巴马的后面回答问题，他的开场白永远是“奥巴马，你不了解什么问题……”，他总是用他有经验的身份来表达“这个你不懂，我比较懂”，这种行为就会造成不同的环境。在不同领导力的轮廓里你要能够选择合适的行为，你要能够精确描述他、评价他。如果这句话是爱因斯坦说的，当你对这句话有疑问时，他做不做不重要，重要的是内容，以身作则才是影响他人的唯一方法。

我们要如何精确描述他？这个行为要能够被重复，“不需要再被解释”，当你描述这个行为时，必须只用一句话就能让人了解，不需要多做解释。举个例子，如果你描述的行为是“我们管理业务要紧密”，各位想一想，什么叫“紧密”？你就要再去解释什么叫紧密，这样的行为很难被具体表述出来，但如果你描述的行为是“每个月要定期检查业务”，这样是否就很明确？也是紧密的意思，但更明确，你必须把行为描述得更加具体，才能重复展现他的行为，也才能去评量他。要是一个月检查一次业务，那你就两个星期做一次。而不是当他质问你管理业务不紧密时你回答说为什么我管理业务不紧密啊？他说你两个礼拜才检查一次，你两个礼拜检查一次不对吗？不要有这样的争论在里面。如果去查阅行为科学，我相信你们会找到很多有关如何精确描述行为的理论基础。

再举个例子，左边和右边是两家不同公司对它领导行为的要求，大家知道，环境不同、公司不同，对行为的要求就不同，你看左边这家的行为，来看第六条：“体验公司竞争对手的产品和服务，注重有价值的创新”。你要去体验竞争对手的产品，然后写出报告，因为它在行业中和竞争对手的关系促成了他提出这样的要求；再看右边第五条：坚定支持推广相互沟通公司决策。这个公司要求，如果公司宣布你成为干部，你就要有效地去执行它，这就是公司对你提出的要求。所以环境、要求不同的领导人也会直接间接地要求你不同的领导行为，如果你在左边这家公司上班，不体验竞争对手的产品，那肯定会有麻烦；反过来，你在右边的公司上班，如果你不展现支持公司决策的行为，那也不行。可是我们希望把行为描述得更精确，怎么描述呢？这是另外一个，在不同阶梯做中干，领导人不同、对行为的要求也不同，所以它又进一步把每一种行为细化到了这样的程度，这样就能保证相关的领导职能能够被有效展现。

所以我觉得很多领导者可能想的是一件事情，做的又是另外一件事情，他的观念改变了，行为还没有有效反映他的观念，在变化快的环境中造成这种滞后结果，也造成了被淘汰的局面。员工也好、教授也好、孩子也好，我们很难了解他的脑袋里在想什么，只能通过他的行为来观察他是一个什么样的人。如果你交一个女朋友，每次她跟你出去时都说“我们去逛百货公司吧。”你就要猜测你的女朋友是一个什么样的人，可是你要先从她喜欢逛百货公司的行为来判断。好，我们随着她去百货公司，之后她去找精品店来逛，这时你大概可以判断，这个爱人将来可能需要很多钱才能养得起，这不是不对，只是你可以通过她的这些行为来判断她这个人是什么样的。或者她对你说，我们去爬山、去欣赏大自然，对每个人的认识都是通过行为本身来做判断的，而行为具有重复性，一旦重复到某种程度，你基本就可以确认她是什么样的人。感情是由内而外的，我们的信念要正确、领导职能要正确，同时我们展现的行为也要正确，这样所领导的人就会被他的行为而影响，最终改变他的性格。

再看吓一跳，评测领导，你要知道结果和过程的关系，对每一种领导的职能都需要通过一种方式来评测，360度大家知道吗？如果不知道可以去调查一下，这是一个客观评价领导行为的方法，也是客观评价你的领导力的方式。所以我们的评价有两个标准，一个是评价过程，一个是评价结果，这两套结合在一起找出正确的结论，所以最麻烦的就是这张图中出现的结果非常好，但领导行为不适合，这个问题留给你们来思考，如果你是一个这样的人，你的领导行为不符合环境要求，结果是错误的，你会遭遇到什么样的命运？大家好好思考这个问题，因为领导行为要和当时的环境搭配，对于领导行为的选择有他的主观成分，条条大路通罗马，这个成果的完成本来就可以用好几种方式来做，但在企业中，通常对企业领导层的行为要求比较高，公司决策的支持也好、对客户和竞争对手的产品，需要你对每个项目执行都有自信心，如果不这样做，时间一长就会存在问题。

所以我说，领导力是一个不断探索的过程，要适应环境的不断变化，我们如果非常清晰地知道变化中你的领导力应该是什么，透过一些方法把差异找出来，同时配合领导层正确展现你的行为，我相信如果我们能做到这样，环境的变化对我们来说就不是困难，而是机会，因为环境的变化会淘汰掉不适应的竞争者，就像沙漠中的骆驼一样，如果你能保持这样一种弹性、开放的心态，我相信你在职场上、企业中的发展应该是比较顺利的。

今天很谢谢大家的时间，希望这份报告对各位是有帮助的。谢谢。