四、经理人的经营之道——唐骏风格：“不怒自威”的老虎
古永锵：谈谈管理风格，你是属虎的，你觉得你的管理风格是什么样的？
古永锵：咱们也在很多不同公司做过，管理一个团队，刚才讲到了企业文化等方面，你怎么考虑这个问题？
古永锵：我们谈过管理文化里的EQ、IQ和CQ，你觉得在这三方面，作为一个成功的管理者，哪方面更重要？
唐骏：我管理是“不怒自威”的那种，我做总裁做了十几年，从来没有对员工发过一次脾气。用了一句话“外软内硬”来形容，骨子里很硬，表现出来是一种很柔的方式。
唐骏：我在盛大时强调的不是企业文化，而是强调企业制度，制度管理。企业永远先做制度，再做文化。
唐骏：我觉得EQ可能更重要一点，因为我们讲管理是什么？管理是管理人，你要读懂人、了解人、判断人，这里面几乎都是EQ在起作用。
古永锵：换一个话题吧，咱们也在很多不同公司做过，管理一个团队，刚才讲到了企业文化等方面，不知道你在盛大那几年，你怎么考虑这个问题？你也看了我们公司，从我们公司来讲，从创业型到了中期阶段，在这段时间，公司超过一百人的情况之下，文化越来越重要了，在这方面我也想跟你交流一下，在快速增长期，收入也好、流量也好、员工也好，在变化的过程中你有什么见解？
唐骏：我自己觉得，对一家创业型公司来说，几乎是不要文化的，不是用文化管理，只要大家价值观认同就可以，为了这个企业，大家认同这个企业，这就是最重要的企业文化，其实你不需要做很多东西，比如对一个创业人士来说，35岁之前一定要把这家公司做成，这就是文化，是一种信念，创业团队时说的是一种信念，但当你的企业变大了以后，这时候需要的就是做企业文化的建设，因为光有信念是不够的，文化其实也是一种规范，我们把制度之上的制度叫做企业文化，通过企业文化的方式管理你自己的企业。
刚刚你也问到了盛大，我刚进盛大时盛大恰恰处在发展期，完成了创业的过程。
古永锵：当时多少人？
唐骏：当时400人。当然400人里有一半以上是客服的，你知道客服对一个公司来说，并不是公司的核心人员，核心人员也就是两百多人，跟你们公司差不多的规模，这是当时盛大的规模，这时候我们觉得盛大那时候要开始从企业文化的角度管理自己的企业。其实我当时对盛大，盛大的今天已经是相对比较成熟、比较完善的一家公司了，当时我加入时，给他们更多的理念还是制度把关，中国很多企业，像你这样的比较好，因为你是从大的企业、国际化的企业做过来的，所以你知道先建制度、再建文化。而中国很多企业都是先建文化，再建制度，是反过来的。所以当时我在盛大时强调的不是企业文化，而是强调企业制度，制度管理，永远先做制度，再做文化。我到一家公司，基本可以知道这家公司的管理体系，看员工的表情，从公司的一些情况，包括一些小的细节上，我一下就能看出这家公司管理到什么程度，到你们公司也是一样，不是我当着你的面夸你，但我感觉有点像微软盛大那样的，到了比较完善、规范的管理。而很多中国公司我也经常去看，从员工的精神面貌，不是看公司，公司装修的好不好这不重要，比你们有钱的公司，比你们装修的好的公司很多，但我更多是看员工的精神面貌，看他们公司的状态，我一看就知道这家公司管理到什么程度。所以当时我在盛大时强调的是先做制度，用制度管理好，以国际化的制度来要求我们公司的每一个员工，在制度之上，大家都认同了这个制度，在这个制度建好以后再来慢慢地建企业文化。
你们企业建了两年，一定已经是先把制度都建好了，建好之后再建企业文化，这是一个公司最重要的，而不是倒过来，先建企业文化，再建制度，这就是反过来的。
古永锵：盛大当时的企业文化在后期……
唐骏：我觉得真正盛大的企业文化是在后期建起来的。
古永锵：不知道现在还是不是一样，感觉整个楼好象一个学校一样，四方形的……
唐骏：那是我们旧的办公大楼，现在我们又换了一个新的办公大楼，我们自己……叫“我们”了，好在我还是盛大的董事，还有一些头衔在里面。我们自己盖了一座盛大大厦，有一个盛大的办公楼，已经搬过去了，我去的时候还是处在一个初建的状态，那时候也没有建太多的企业文化，新楼里按照你们现在做的，慢慢把公司的理念、公司的企业文化放在公司的管理当中来了，我觉得文化需要不断地建，我认为真正的企业文化就是一个企业的价值观，这个企业的价值观是让每一个员工都认同的，这才是企业文化，一定要渗透进去，这才是最重要的。所以文化不是说一个月就能建起一个企业文化，建不了的，而是三年、五年或者更长的时间，文化要沉淀，沉淀的东西才能变成文化。
古永锵：谈谈管理风格，你是属虎的，你觉得你的管理风格是什么样的？
唐骏：反正我的助理们跟我说，我管理是“不怒自威”的那种，我做总裁做了十几年，从来没有对员工发过一次脾气，我的脾气还是不错的，从来不对他们发脾气，但也没有一个人会觉得我唐骏是柔性的管理，而是很强硬的管理方式，管理风格很犀利、锐利，但用的方式不是像很多人那样，骂人、拍桌子、摔东西……从来不做这样的事，应该说我的管理方式比较柔，但是以目的作为管理，达到目的就可以。
古永锵：可以用外软内硬来描述吗？
唐骏：对，有一点点外软内硬，昨天我刚刚参加了《鲁豫有约》的节目，鲁豫她们做这个节目很有意思，会偷偷拍一些人，他们居然去拍我大学的同学、拍我大学的老师，拍我过去在微软的同时，其中有一个过去在微软的副总裁，他已经离开微软了，他用了一句同样的话“外软内硬的方式。”鲁豫她们问，你告诉我唐骏的管理风格是什么？他用了一句话“外软内硬”，骨子里很硬，但表现出来的是用的一种很柔的方式，我觉得他说得比较恰当，因为他跟了我好几年了，他是微软的副总，现在是另外一家跨国公司，外企的总经理，所以这是他对我当时的评价，被他这么一说，我一想好象有点道理。
古永锵：你对团队培育方面，建立团队以及领导团队你有些什么见解？
唐骏：我觉得团队的建设对企业来说是很重要的，特别我当时在微软时花了很大的精力来做团队的培养，当时我从员工入职就开始进行“集中营”式的培训。
古永锵：你都自己做吗？
唐骏：自己做，刚开始我全都是自己做，真的做的很具体，特别是头几批员工，建立规范，都是靠头几批员工把公司规范建起来的，然后再通过这些员工对下面的员工进行影响，刚开始真的很重要，特别是对一些初创型的公司，你的公司的氛围、规范，都是第一批、第二批员工建立起来的。新来的员工原来可能是这种模式，前面都是这样的工作方式，他马上就能适应，人就是会有适应新环境的能力，当时我最注重的就是新的一定要这么做，到了盛大以后，他们已经有员工在那里，所以对员工的团队建设上，我没有一个优势，因为员工的模式已经固定了，再改变它的模式是很难的。所以怎么办呢？与其说做团队建设，不如做制度建设，所以刚开始我做事的方式就是，如果我新创一个公司，我一定做团队建设，之后做制度建设，然后再做企业文化。对于一个像盛大那样的公司，我首先是一定做制度建设，把制度定好，然后再来做团队，再来做企业文化。
古永锵：一般你有多少个直辖部下？
唐骏：当时我在微软时受过很多培训，人家告诉我，你的直线下属（意），合理人数是12个左右。
古永锵：蛮多的。
唐骏：这是微软公司的要求，12是比较合理的数字，12前后，低于8个就不行了，一般10到14之间是一个比较好的配比点。
古永锵：这好象比我听过的多一些。
唐骏：对，因为当时微软的要求比较高，微软希望工作强度大一些，因为他需要的就是一个人管12个人是比较合理的配比，这是微软当时的管理模式，我在微软时有15个直线下属，到盛大以后只有10个，我觉得都还好，在我的配比之下，太高了你根本管不过来，太低了你会觉得工作量不够，只管五个人，其实精力是多余的。特别往下沉越是这样，我觉得对我来说，比如像你们这样的企业，应该是一个经理至少要管15个人，这样他会有工作的压力和饱满度，15个比较合理，越往上越不需要管那么多，像我们做总裁的，可能管10个已经很累了，管8个就已经足够了，这其实是可以的。但越往底层，管理的人数应该越多一些，这是当时我在微软做的管理匹配。
古永锵：管理最大的难度之一就是解聘，你对团队里的某一些人不满意，这种情况碰得多吗？
唐骏：多啊。我相信任何一家公司都会有，因为光从简单的面试其实很难招到你想要的人，有些是技术方面的原因，有些是工作习惯的原因，有些是工作态度的问题，包括团队跟别人合作的关系，会有很多很多这样的问题，过去我的管理模式里是尽量不去开除人，除非他犯了一些我觉得违反做人的基本时太会开他，因为我觉得要对员工负责。我把你面试进来，就意味着我已经认同你了，不然就应该找我们自己的原因。所以当时在微软时，在盛大时也是，招进来我就不开他，除非他违反了做人的基本，比如职业道德，职业操守，比如吃回扣，类似这样的，这样的就是毫无保留的，有一个去一个，但如果因为这个员工工作的方式不合适，或者跟员工不配合这些，我尽量会以一种方式来缓解、调解这种方式，每个人管理的风格不一样、理念也不一样，我觉得这里面没有对与错这一说，只是你自己的管理模式、管理模式不一样，你的判断，包括解雇员工也会不一样。
古永锵：出现这样的情况，基本都是很有理由的，你会亲自处理吗？
唐骏：我看这个事件有多重大，如果这是一个重大事件，比如违反公司原则性东西的，我会跟他讲，我告诉他并不是我要开除他，开除他这个事情人事部会告诉他，但我告诉他是希望他在下一个职业时千万不要犯同样的错误，因为我更多是教他，未来的职业生涯，你的路还长，千万不要占这种小便宜，千万不要去做不应该做的事，这样会影响你未来职业的发展。比如我开除你，我绝对不会跟任何一家公司、任何一个员工讲我为什么开除你，包括在公司内部我也不会讲，我会保护你，但保护你并不等于是包容你、纵容你，我会告诉你，下一份工作你应该怎么做人，如何成功，这样绝对是不可能成功的，因为我比你经历得多，我比你看得多，我会教他怎么做人，教他怎么在他未来的道路上发展，这是我会跟他讲的事。
古永锵：刚才在优酷时我们谈过管理文化里的EQ、IQ和CQ，你觉得在这三方面，作为一个成功的管理者，哪方面更重要？
唐骏：我觉得EQ可能更重要一点，因为我们讲管理是什么？管理是管理人，你要读懂人、了解人、判断人，这里面几乎都是EQ在起作用。剩下的IQ也好、CQ也好，很重要，但我觉得到了我们这个层面，更重要的是EQ。
古永锵：完全同意。从管理的角度上，你有没有对自己不满意的地方？
唐骏：有，像我们这样的肯定会有对自己不满意的地方，也经常会反思过去管理中可能出现的问题，比如管理时对员工是不是有点太Nice了？因为我觉得我的这种管理方式对觉悟性比较高的员工、相对来说层次稍微高一点的员工，是很容易管理的，而且很容易激发，我的管理模式更多是激发员工，但对底线的管理，并不能达到非常好的效果。有些人说，刚刚老板没发火嘛，这个错误不是很大，只是不开心，他会有一点点侥幸心理。如果我的员工整体素质很高，我相信这种管理模式是非常非常管用的，可以激发每个员工，让他感觉到一种无形的压力，我觉得激发员工是非常好的。但做底线管理就不是那么好了，当你碰到一些员工，真的是没有达到一定境界、一定素质、一定层面时，他会有一种侥幸心理，会有一些想抄捷径，一些不规范的东西，他会觉得没什么大的了不起，因为唐骏只是不开心而已，还没到发火的地步，他会觉得他犯的错误不是那么严重。这也是需要我们反思的，怎样能牢牢守住底线，但是上线无限扩大，这是管理中最好的。就像做企业一样，把成本控制得最好，收入做到最高，这是做企业的最高境界，我想做管理也是这样，无限激发员工的潜能，但又保证员工不犯任何错误，把“成本”控制在最底线，把“利润”做得非常高，收入也非常高。
古永锵：你考虑过自己的儿女吗？你想他们做职业经理人吗？
唐骏：其实我跟我的小孩也有很多交流，我也经常问他长大以后想做什么？儿子才六岁，有一次我问儿子，以后你想做什么？他说玩游戏就可以。任天堂的Wii，打打网球，打打高尔夫，他说我长大了就玩游戏，天天玩游戏就可以，这种小孩子是没有思想的（笑）。
古永锵：推荐到盛大去。
唐骏：我问女儿她将来想做什么，因为她将来想画画，她说我将来想做图形设计人员，其实现在的小孩，因为他们相对来说生活环境比较优越，所以他们想的真的是不多，真的没有把自己的未来想的……只是想做自己有兴趣的事情。我也经常跟一些年轻人讲，做有兴趣的事固然很好，但不能当事业来做，只能当副业来做，真正应该做的是不是很有兴趣，但是很有价值，未来可以拓展的工作，而画画，平时做业余爱好就可以了。
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