独家：戴尔“血汗工厂”调查报告全文（五）

戴尔的直接生产模式对工人的影响

戴尔，一家在技术上不占任何优势的公司，从1984年以注册资本1000美元成立，从一家手作坊式的小型企业，在短短23年间，成为全球电脑市场占有率最高的公司，2006年财政年度，戴尔的生意额已高达55,908,000,000美金，这中间的高速增长，是如何达致的呢？

据大量的研究显示，在搜查网站键入“戴尔的直接生产模式”可以找到二百万条以上的资料”，戴尔的成功，不在于其技术的领先，而是在其独特的“直销模式”，据一位在戴尔电厂公司采购部工作的研究生论文所述，戴尔一直坚持以下两个营销原则，以降低生产成本(或称为将成本转嫁到供应商身上，最后由工人承担)：

按单生产BTO---Build To Order和成品零库存

这是戴尔的最重要的盈利策略，亦即是所谓的“直销模式”戴尔不会预先生产任何电脑成品，戴尔的每台电脑，都是接到客户的订单(一般家用电脑由互联网订购)后，于36小时内完成生产装配，从收到订单到送货到客户手中不会超过5天，所以，戴尔的电脑不会出现因为滞销而折旧的情况，然而，由于市场千变万化，客户的要求人人不同，戴尔需要完全地控制其代工厂，令代工厂能适时将生产电脑所需的零组件送上，无形中，市场波动的风险由代工厂承担。

零件库存控制

戴尔最着重的是其库存控制，其零件库存平均只有4天，在电脑业界，戴尔的最接近竞争对手也有10天以上的库存，由于电脑零件库存每周会有约1%的贬值，因此仅低库存一项就使戴尔的成本比其竞争对手低了8%。然而，为什么戴尔可以做到如此低的库存量呢？这就不能不提及戴尔的采购模式了。

戴尔在不同的市场区域会设立自己的组装工场，由各地来运来的零件，都会在组装工场合成，戴尔自己不会设立仓库，但在每个组装中心的附近（例如中国的厦门），都会有一个由第三方物流公司营运的供应商货运中心（Supplier Logistics Centre, SLC），SLC的零件的所有权都是代工厂的（当然包括库存成本和风险），戴尔收到订单后，只须在SLC马上付款买货就可以了，于是戴尔完全不需为零件库存烦恼。

低库存的管理概念其实一直都是令生产线劳工超时工作的原因之一，由于代工厂要及时生产市场所需要的货品，令本来已经很难控制的工时变得更难控制，而戴尔这个电脑业全球最短（4天）的零件库时间，正是建基于对整条生产线的严格控制之上。

戴尔的采购部门会告诉供应商自己未来13周的订单预测（注意，只是预测，不是订单），然后每周将其实际物料需求通知代工厂，所以代工厂实际上只能按戴尔每周的要求供货。这样，一切风险将不会由戴尔承担，SLC就像戴尔的便利店一样，要零件时，只需付款取货，其它成本和风险则由代工厂支付。

由于戴尔对低库存的要求相当严格，所以，戴尔对其代工厂的选择标准“主要是看供应商能否源源不绝地提供没有瑕疵的产品”。代工厂生产主要都是劳动力密集的工业产品，市场瞬息万变，于是代工厂也只能“灵活地配合”，难怪为戴尔生产零组件的工厂只能不断要求工人加班（所谓灵活配合的真谛），并将劳工成本控制到最低水平，以承担由库存带来的风险成本了（戴尔节省了的8%成本总不会在空气中消失吧？）。

在以下章节，我们将会以三家有层递关系的戴尔代工厂，阐述戴尔生产链中的工人的真实状况。

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事件回顾：

香港学生机构报告披露戴尔供货商“血汗工厂”内幕 11-28
　　率先曝出戴尔“血汗工厂”事件的香港学生组织——大学师生监察无量企业行动（简称SACOM）今天下午向网易科技独家提供了报告，这份报告披露了戴尔相关供货商对员工的严重压榨行为。

律师称戴尔在“血汗工厂”事件中不承担直接责任 11-28
　　律师于国富表示，由于戴尔与代工厂并未形成直接的劳动关系，因此从法律角度来说，还是将由直接的用人单位来承担行政处罚和民事赔偿责任。

戴尔否认是血汗工厂 称将对代工厂进行调查 11-27
　　戴尔中国相关人士表示，三家工厂是众多IT公司的零件供应商，戴尔只是其客户之一，所以它们并不是戴尔的工厂。

评：血汗工厂影响中国制造形象 监管部门为何遗漏 11-27
　　连毫无社会资源的学生都能发现的问题，为何我们的监管部门却会遗漏？“血汗工厂”的存在不仅让整个行业蒙羞，同时也影响了整个“中国制造”的形象。

独家首报：戴尔电脑遭香港高校联合抵制 被指血汗工厂制造 11-25
　　香港七所高校的一个调查小组通过对戴尔代工厂的调查，指责其为“血汗工厂”，并发起了抵制戴尔电脑的活动，将其排除在香港高校学生机的采购之外。