刘靖康想乘风破浪，但汪滔压的太紧了

出品 | 虎嗅科技组

作者 | 韦雯

编辑 | 苗正卿

头图 | 视觉中国

在insta360的线下门店里，消费者常会问店员一句很直接的话：“你们是不是大疆？”

这句话有点残忍，但点出了insta360品牌（影石创新）的微妙位置：即便已经在全景相机、拇指相机赛道做到全球出货量top1，但当它把手伸向无人机、云台相机、录音设备这些更大的市场时，外界仍然会下意识拿它和大疆对照。

值得注意的是全景相机、拇指相机、运动相机，三个品类是影石公司的主营业务，占2025年度营业收入超过60%约60亿元。但2025年度大疆单手持智能影像的收入粗略就有300亿元。

问题也正在这里。细分冠军，撑不起影石的下一阶段。对影石来说，继续守着几个优势品类当然可以活得不错，但很难支撑一家接近百亿营收公司的下一轮增长。它必须往更大的创作硬件市场打，必须进入大疆的腹地，必须从一家靠爆品突围的公司，往平台型硬件公司走。

近期影石公布的2025年度报告暴露了经营压力和风险：营业收入97亿元，同比增加74.76%；但由于正面与大疆PK，影石大规模投入研发和营销费用，归母净利润同比下滑6.62%至9.29亿元。显而易见，这家公司正在进入一种更激进、也更辛苦的作战状态。

影石拼了，好在还有钱

从账面看，影石短期并不缺子弹。IPO后影石得到一笔19亿元募资，公司账上仍有14.7亿元。另有约36亿元低风险银行理财。主要大额负债则是30亿元的应付账款，这是影石压住的供应商货款，说明在产业链中议价能力提升，而不是高杠杆有息负债。换句话说，它眼下的问题不是资金链紧张，也不是要不要活下去，而是怎么把钱更有效地花出去，换来下一阶段的能力升级。

但另一面，影石确实打得很重。

过去一年，几乎把研发、渠道、营销和新品节奏同时拉到了高转速。2025年整年研发人员薪酬达到12亿元，研发技术投入约7.62亿元；线下门店从30多家迅速扩到接近300家；不同价位、不同场景的产品被密集铺向门店和市场。所以，财报上最直观的结果，营业收入狂飙，就是利润被压到了个位数。

如果只看利润，这个数字并不好看。但问题在于，影石下滑的利润，并不意味着它突然不会赚钱了，而更像是这家公司主动让出了一部分利润空间，去换研发、换渠道、换新品类、换组织能力。

说得更直白一点，影石现在不是活得危险，而是战斗的很辛苦。

这种辛苦，首先来自现实的焦虑：它已经不能只靠全景相机和拇指相机继续往前跑了。影石在这两个细分市场做到全球Top1，说明它已经证明了自己的产品定义能力；运动相机做到行业Top2，也说明它不是只能在边角市场找机会。但细分赛道再强，市场容量终究有限。如果影石停在这里，它会成为近年间一家优秀的细分创新公司，却很难成为一家规模更大、更长期主义的硬件平台公司。

但当影石把产品线伸向无人机、云台相机、无线麦克风，它面对的就不再是某个单点市场，而是大疆多年建立起来的品类心智、技术复用体系和渠道组织能力。于是，这份财报真正值得看的，不是为什么影石营收近97亿元，利润却只有9.29亿元个位数，而是它是否正在为一场更难的转型买单。大疆此前用十余年趟过的河，影石需要重走一遍。它必须往更大的创作硬件市场打，必须进入大疆的腹地，从一家靠爆品突围的公司，往平台型硬件公司走。

所以，扩新品类不是可选项，而是一家上市公司的必选项。影翎A1无人机、luna云台相机、Mic Air TRAE无线麦克风，还有财报里写着正在研发的可穿戴的饰品相机、飞行机器人、数码相机、vlog相机，甚至是刘靖康在股东信中写下的未来蓝图“摄影机器人”......

这些产品看上去是产品矩阵的延伸，本质上却是影石必须跨过去的增长门槛。真正要做的，不只是多卖几款产品，而是把自己从“单点爆品公司”拉向“多品类作战公司”。问题在于，这条路恰恰通向大疆最强的地带。

从玩法创新到平台型公司

很多人说大疆“不可撼动”，并不只是因为它卖得多，而是因为它早就不是一家靠单品取胜的公司了。无人机、云台、影像设备这些年积累下来的，不只是产品线，而是一整套系统能力：飞控、影像、稳定、算法、供应链、渠道、品牌心智、技术复用。这些能力叠在一起，构成的是平台型硬件公司的护城河。

而影石过去最擅长的，其实是另一套单兵作战打法：玩法创新。

无论是全景相机还是拇指相机，影石厉害的地方，是它能更快抓住创作者和普通用户的新场景需求。比如在无人机新品上，影石的思路不是简单复刻大疆，而是试图从“体验无人机飞行的视角”本身切出新的玩法和场景。

这也是影石最有想象力的地方。它不是正面复制大疆，而是在用更轻、更快的玩法创新，去碰大疆更重、更深的系统壁垒。

但问题也恰恰在这里。若想和大疆打一场持续战，影石需要构建一个可持续的、稳固的平台。

刘靖康在股东信里自己点破了这一层。他承认公司过去研发费用高，但效率并不理想；过去的组织架构更多按工种划分，未来则要越来越按“业务目的”和“模块”来设计，降低耦合、提高内聚，建设能力平台，减少不同产品线之间的“重复造轮子”。

这段表述很关键。它说明影石自己也清楚，它距离真正的平台型硬件公司，还有一段路。

一方面，支撑影石97亿元营收的，仍然主要是那些已经证明过自己的核心品类，比如，全景相机市场超过 65%的出货量，拇指相机全球市场出货量份额超过 50%；另一方面，今年刚刚切入的新产品，无论是无人机、云台相机，还是录音设备，都还需要时间验证。也就是说，影石已经把转型的姿态摆出来了，但新增长曲线还没有完全接上。

这也是为什么，这份财报真正暴露的，不是影石行不行，而是它已经进入了最难的阶段：过去要证明的是能不能做出爆品，现在要证明的是能不能把爆品逻辑升级成平台系统。

如果能，影石才算真正打进了大疆腹地；如果不能，它就仍然只是一个很会做新鲜产品的细分冠军。

募资能解决钱的问题，解决不了组织的问题。现金储备可以给影石更多试错空间，也能支撑它继续高强度投入，但如果组织进化速度跟不上扩张速度，扩张最终就会反噬增长：产品越来越多，费用越来越高，利润却未必能同步释放。

这才是影石眼下最辛苦、也最关键的一仗。

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