对话和府捞面创始人李学林：逆周期业绩暴涨，我如何应对变化？

（原标题：对话和府捞面创始人李学林：逆周期业绩暴涨，我如何应对变化？）

时代总爱开玩笑，就像今年，消费好像反弹了，又好像没反弹，然后又一夜春风，全面的复苏，反反复复的波折总是最磨人。

但再难的市场也总有逆周期的人。

国家统计局数据显示，1-7月份全国餐饮收入28606亿元，增长20.5%。在如今国民经济复苏大势下，餐饮复苏情况“一马当先”。

据相关人士透露，在今年Q2市场表现普遍弱于Q1的情况下，和府捞面单月营收持续攀升，7月业绩暴涨，扩张速度到达了一天开一家直营店的程度，单月营收也再次刷新历史纪录，很多门店已加入“百万俱乐部”，大部分门店刷新了自己的历史最好业绩，有的门店单月收入甚至已突破200万。

近日和府捞面还蝉联2023年度面馆十大品牌TOP1，稳坐头部位置；同时获评“2023安心奖”年度人气餐饮连锁品牌，并成为该榜单唯一上榜的面馆品牌。

“搞不明白的时候，就回去研究一下人。万变不离其宗，变也变不到哪里去。”对于让很多人焦虑的渠道、消费者等要素变化，和府捞面创始人李学林在最近接受浪潮新消费等媒体访谈时，十分淡然。

如果按照拿破仑对天才的定义：“当身边所有人都进入非理性状态时还能继续正常行事的人。”李学林应该也算是其中一份子，毕竟这是一个在有机构给出140亿估值的时候，主动把估值降到70亿的少数派。

相信他对变化的看法以及应对之道，也能给大家一些启发。

01 敬畏市场 但不惧变化

主持人：过去三年，行业环境和资本环境变化都特别大，和府蜕变最大的地方在哪里？

李学林：和府没有最大的进步，因为经常在进步，进步无处不在。没觉得哪一点是很大的砝码，我们是在相对均衡地迭代和提升。

主持人：融了资之后或者有行业浪潮之后，没有比较大的变化吗？

李学林：我们的心态很平和，融资也不是什么特别大的事，上轮融资很多机构给我们出了140亿的估值，整个行业最高，后来我们拒绝了，只接受了70亿的估值。

我觉得拿140亿是不理性的，如果我们拿钱就开始膨胀，那肯定会拿140亿而不是70亿。

主持人：您之前手机行业做了10年，现在餐饮品牌又做了十几年，您觉得能把品牌做大跟您本身哪些特质是密切相关的？

李学林：首先，我不是特别笨，当然也不是特别聪明的，学习能力还可以。

第二，我对市场需求和消费者变化极度敏感。从早年求学，再到后来去美国读EMBA，我就对心理课程和品牌课程非常感兴趣。

做手机也好，做和府也好，我非常重视消费者需求的洞察，比较善于精准抓住大批消费者的需求，再让和府具备提供相关服务的能力。和府对市场、对消费者是非常敬畏的。

主持人：渠道在不断变化，消费者也在不断变化，如何做到持续穿越？

李学林：要去研究它。

第一，这个世界有很多东西是不变的，了解以后先抓住不变的。

第二，变的一些东西，要多和年轻人沟通、学习。很多年轻人是我的好朋友。

搞不明白的时候，就回去研究一下人。万变不离其宗，变也变不到哪里去。

02 组织灵活，哪怕月收入掉到1000万也能活下去

主持人：疫情期间很多连锁餐饮都倒掉了，您认为和府捞面能活下来，最重要的是做对了哪几件事？

李学林：第一，对未来可能会遇到的各种困难有敬畏之心。我们有足够的储备，例如资金、模式、组织应该怎么变化，在各种情况下都有足够弹药。

疫情刚开始，公司就开了一个管理层会议，当时就提到要保持足够的现金，保持足够低的现金外溢，要逐步提高效率。

形势好的时候一个人一个坑，不好的情况下一个人两个坑，要大家齐心协力。

所以那时候整个组织体系挑战是最大的。幸运的是，挺过来了。

组织结构、福利待遇的调整优化，是有它特定的环境因素。疫情过了再批判，就是有些事后诸葛亮了。企业都不在了，家庭都不在了，除了琢磨怎么生存，讲其他的不都是开玩笑吗？

那时候，活下来是团队共识，所有合伙人都做了很多牺牲，当然过程中也有问题发生，但只是万分之一或千分之一。这是合伙人的组织力表现最好的一次。

主持人：之前有人预估说和府哪怕月收入掉到1000万也能活下去，这中间的gap怎么解决？

李学林：我们是行业中标准化最高的品牌之一。因为餐饮企业的组织非常重，需要储备很多人，但和府的员工培训1-3天就可以完成，中国绝大部分餐饮企业远远达不到，所以我们组织非常灵活。

另外，像租金支付、采购都是大批量，很多中餐是单店采购，成本非常高。和府有几种生存模式，可以分高、中、低这样的不同速度，最后一个就是疫情期间发明的。在大环境波动之下，和府可以启动不同模式应对。

十多年的积累下来，和府捞面的抗风险能力是很强的。所以，如果出现极端情况，即使月收入大幅下降，我们也依旧能够砥砺前行。

主持人：很多品牌Q1生意快速反弹，Q2就下来了，而和府捞面Q2在Q1的基础上还在往上，这个是怎么来的？

李学林：是在上，上得比较稳健。基于去年的思考，今年我们做了很多动作：

首先，品牌一直在做升级，给消费者更多消费的选择。

其次是做价格分层，加大了30块以内产品的比重。

第三是跟刘一帆（国际名厨）合作，刘一帆水平还是挺高的，为和府捞面产品力的提升带来了很大帮助。中式餐饮里的标准化我们早就实现了，而中西合璧往往会产生惊喜。

例如我们最近搞的牛尾汤，把西餐中的牛尾汤做了中式改良，很多人说特别好吃。

我们还做了会员权益提升，做多维度、颗粒化的会员运营。像售价108元的高端蟹粉面，现在很多会员只要38块，一个月就可以吃一次，很多用户的产品喜好也因此放得宽了。

主持人：108元的面卖38元，成本拿得下来吗？

李学林：确实效率很低，因为全是买活螃蟹，手工剥，劳动力很贵。但更多追求品质的用户购买，能为品牌口碑带来很大的提升，也提高了老用户的黏性。当然，这也是我们给到用户的一种福利回馈。

03 厨师现做、有烟火气，一定是好的吗？

主持人：和府捞面跟传统餐饮最大的不同点在哪些方面？

李学林：首先，消费者到底关心什么样的问题？是消费信任的问题。第一是口味信任，第二是价格信任，第三是安全信任。

比如安全怎么保证？很多品牌做到今天都没有明确。

和府最早就是自己建供应链，我们现在有千万级实验室，可以通过农残兽残、重金属、生物菌落等等指标对食材、食品进行检验检测，还执行了几乎是全国最严格的第三方检测机构的“飞行检查”。

无论是原料和成品，都有非常严格的品控体系，我们在实验室和品控体系上的投入很重。

第二是标准化。很多人觉得厨师现做是好事，有烟火气，但其实从食品安全来讲并不可行。

因为你不是五星酒店，不可能都找特别贵的厨师，而且厨师个体每次的出品也不百分之百稳定。还有，厨师打喷嚏、流鼻涕、长指甲等等，细节管控很难。

第三，和府目前是行业人效最高的品牌之一，这来自整个体系的支撑，不只是供应链。就像现代化国家打仗一样，先把整个后方全部建完，前端开疆拓土就非常有章法。

而有些人排兵打仗是前面上，上完发现后面弹药没有了。如何让门店端更轻、更可控、更高效、更安全，是和府一直在做的事情。

主持人：这跟品牌的数字化水平有关吗？

李学林：业务流、现金流、整个数智化体系，和府做了十年以上的深耕，而且我们还在做持续的投入。

就拿数字化来说，上一套系统叫数字化，上两套系统也叫数字化，我前段时间看了一家公司，几千个零售门店连个数据中台都没有，只有一个ERP，然后很多小软件一挂，就叫所谓数字化，这个和府八年前就已经实现了。

今天我们培养一个店长只要一个月，培养一个员工只要3天，让一台手机就可以管好一家店。除了标准化能力以外，就来源于数字化水平。现在和府能够对消费人群进行上百个标签的分类，可以做到智能分析、智能触发、智能复盘、智能运营。

主持人：大众在乎有锅气、有烟火气，这和你们把产品卖得更贵，会有冲突吗？

李学林：不一定，贵和便宜是相对概念。

首先，我们要求最苛刻的是原料。

为什么和府的面条好，因为我们用的是全球最好的面，只用面粉中的麦芯粉。

为什么我们要用丹麦的猪肉，因为丹麦猪肉农场水平高，而且丹麦对食品安全的立法要求通常要远高于欧盟标准。

十年前，我就提出不允许使用转基因食材，即使是员工食堂也不行。

在我心里，和府不仅是我们的和府，也是民族的和府，我们有着自己的信仰与坚持。

其次，和府的研发都是找刘一帆等名厨，一般品牌很难沉下心找到匠人。而且很多厨师做得好吃，但他不知道为什么。和府不仅能把红烧肉做得非常好吃，还知道为什么好吃。

好食材、好工艺、加上信仰的坚守和日复一日的优化执行，才是和府不断为消费者提供高质价比的产品和服务的根本。