危机之中的变革，这些企业如何渡过难关？

（原标题：危机之中的变革，这些企业如何渡过难关？）

疫情肆虐，企业面临多重危机的冲击。焦虑、恐惧，负面情绪滋长，裁员、倒闭，生意越做越难。危机之下，学会如何应对是每个企业急需掌握的一门课题。在历史上，危机时常上演，也许这些企业的做法能给予我们一些 “解药”。
 
群策群力，用激励驱动创造力
3月1日，一代商业传奇杰克·韦尔奇去世，人们却永远记得33年前的这场关于创造的变革。
杰克·韦尔奇（Jack Welch）是美国通用电气公司（GE）前董事长兼CEO，被誉为“全球第一CEO”。1980年，年仅45岁的韦尔奇就任，成为GE公司历史上最年轻的CEO。他自上台伊始便开始了对GE大刀阔斧的变革，大幅度裁员减工让杰克·韦尔奇赢得了“中子杰克”的绰号。但他在破坏冗余结构之外，更擅长嗅觉细节危机，从而积极变革。
1988年，在参观通用电气的家电园区后，韦尔奇注意到了大型家电部门产品质量下滑与生产力低落的问题。于是韦尔奇组织了不同组别的前线员工开会，他听到的回应是，“我们有很多想法，但是没有人愿意听。”问及经理阶层时，他们则回答道，“我们要回应组织的各种要求，要开会，要填表，没有时间。”
彼时，通用电气虽然未遇到真正的危机，但这些尾大不掉的官僚体制却让它运行得摇摇晃晃。韦尔奇已经预见到，20世纪90年代以后竞争将进入全球化，通用电气要想生存，必须在“企业软件”——文化上下功夫。
邀请领导人才培训与变革管理专家、全额赞助第一年费用解决预算问题、主动频繁询问业务主管推动……韦尔奇把“群策群力”应用于公司管理，纳入企业的文化基因中，致力于营造一个更具激励性、创造性和更自由的工作氛围，顺利把GE（通用电气）带入了发展的快车道。
群策群力的目的不只是要减少工作，更要同时改变13个超大业务部门与公司非常庞大的人事管理文化，以简单明了的方式，调动员工智慧，一起讨论发现问题。每个参与者都是问题的解决者，鼓励每个人横向思考、开发系统性思考、帮助员工建立主人翁精神，以便高效的解决问题。
企业的运作本是一项团队运动，不同职业抱负、人生理想、财务目标的人汇聚在一起，只有懂得群策群力，创造公开、透明、高效的信息决策流程和奖励机制，才能够在共同的愿景走得更远。
 
深度复盘，积极推动业务变革
每一个创造辉煌的企业都经历过生死时刻，联想经历了三次，1994年正是其中之一。
上世纪九十年代初，中国取消了计算机产品进口许可批文，电脑关税从200%下调到了26%，计算机产品市场开放，惠普、康柏等计算机跨国巨头开始大举登陆中国市场，让尚未成熟的中国品牌面临巨大挑战。面对这些庞然大物，联想犹如一只小舢板遇上了航空母舰。
与此同时，1993年联想在计算机业务上出现大亏损；香港联想也正在筹措上市计划。一夕之间，联想内外交困。面对这一局面，联想创始人柳传志带领公司决心生产壮大自有品牌电脑，要跟国外品牌争一争。
联想的“复盘”方法论也在这一过程中逐渐清晰。通过审视自己和对手的优劣势，他们发现国外是通过代理渠道，而联想则完全自销，没有找到好渠道。加之联想的销售和进口各自独立，组织结构存在一定有问题，改革迫在眉睫。于是，一场降成本、提质量的阻击战正式打响，电脑相关的进口、销售业务合并为全新的联想微机事业部，交由29岁的杨元庆负责管理。内部研发、生产、销售、物流供应和财务运作彼此协作，形成划区而治的渠道管理机制，适应了快速变革的市场环境。以此为转折点，联想计算机迅速挤入亚太三强，市场份额一路高歌猛进，低价优质国产电脑的普及，也由此大力推动了中国互联网的发展进程。
复盘，也成为了联想最著名的管理哲学之一。通过回顾目标、评估结果、分析原因和总结经验，企业才能够找到危机的根源，及时解决问题，锚定最终目标。
 
锐意创新，在危机中捕捉需求
意外总是让人猝不及防，但却能指引我们为未来做好准备。十七年前疫情笼罩下的阿里巴巴，变革的影响力一直延续至今。
2003年，阿里巴巴一名员工因为参加广州的会议而不幸确诊，正处于高速发展阶段的阿里巴巴遭遇当头棒喝。面对既定的事实，阿里巴巴只能被迫做好应对。
在马云宣布隔离和在家办公之后，阿里开始有条不紊地准备：联系杭州市电信部门，并派出公司的技术保障人员，确保每位同事家里都能联网，并接入公司系统；更改业务工作和汇报流程。企业高效的制度保障和凝聚力让阿里巴巴的服务从未中断。
与此同时，马云敏锐地发现疫情隔离下人们的需求，不惧可能的竞争压力，坚持在to B业务之余推出零售业务。秘密开发出的淘宝很快上线了，页面上写着“纪念在‘非典’时期辛勤工作的人们。”此后，淘宝击败国外巨头eBay，成为国内第一，引领了一个风起云涌的零售电商时代。
正如马云所说，“非典时期，谁都不应该想到，这是一个机会，而应该想到，大家碰到什么麻烦，我们能够怎么帮助到大家。”危机之际，是重新审视企业内部结构的时刻，更是将目标投向外部市场，寻找挺过一次次危机的长远驱动力。
 
对于企业而言，不经历生死，不足以追求基业长青。危机来临之际，企业家各有其“术”，但从“道”的层面来看，凝聚力、创新力、改革力，这些力量将推动企业不断发展，一次次重新迈入新的时代浪潮之中。