新常态下国有商业银行人才培养探析

新常态下，国有商业银行如何构建合理的人才培养体系？

社会经济发展进入新常态，银行各项工作也要进入新常态。

随着国有商业银行转型发展的不断深入，对人力资源工作提出了更高的要求，其中反映之一便是对人才的旺盛需求显得更加强烈。首先是需要专业人才。过去对个别传统业务、新兴业务条线后备人才梯度不合理，业务骨干的培养和储备不足，造成了专业人才的缺乏。其次是需要管理人才。目前部分管理者仍然处于经验管理状态，依赖自身的经验和知觉进行管理，对于管理方面的知识并没有经过深入系统的研究和学习，管理能力有待提高。再次是需要跨界人才。传统专业人才将更多的时间和精力花费在专业领域，还不具备融合的素质和能力，显然不能快速适应市场的变化、客户的需求。因此，必须尽快搭建合理的人才体系。

新常态下的人才体系搭建

围绕银行转型发展战略，需要尽快建立人才培养体系，打造适应转型发展的特色人才队伍，要区分条线、区分年龄、区分职业生涯阶段构建科学合理的人才体系。

区分条线搭建就是按照部门职能，划分对公、对私、风险和营运四大类别，充分发挥四大模块的牵头协调作用，建立协调配合机制，配置更多的学习培养培训、薪酬分配激励、职业生涯发展设计等人力资源管理权限，统筹配置模块内部、模块之间的资源分布，使各类人才获得同样的成长成才机会。

区分年龄搭建就是要意识到不同年龄阶段的人员，承担着家庭、事业的责任各有侧重，也会产生不同的心理需求，要根据各年龄段实施差别化管理。新入行员工进步欲望强烈，要多引导、多培养；初为父母的员工，刚开始学习家庭角色转变，要多运用专题式任务、阶段性任务让其历练；子女正在上学的员工，要引导其既爱生活又要快乐工作，既要成长为业务的骨干又要成为子女的榜样；子女已进入高等院校学习的员工，要注意让其带队伍带团队来传授经验。

区分职业生涯阶段搭建就是要针对不同的职业生涯发展阶段，量身打造职业生涯发展方案。可以通过跨机构、跨层级的岗位交流，让员工找到最适合自己的岗位。可以设定部分岗位从事岗位年限，去除岗位疲劳。要引导员工不断发掘工作的魅力，在工作中不断创造快乐，传播正能量、辐射正能量，保持热情和激情，最终聚集成为全行人才合力，支持转型发展的动力。

新常态下的人才体系搭建保障

以人才培养为主要突破口，通过人才培养链条带动人力资源全面转型，激发组织和人员活力，为转型发展储备力量，为长远发展积蓄能量。

要形成人才共识。能够立足本职发挥超出同岗位类群人员价值的就是银行需要的人才，就是转型发展需要的人才。银行要倡导“人人是人才，人人可成才”的人才观，开创人人成才、人尽其才、才尽其用的人才工作新局面，形成“人人思发展、人人促发展”的浓厚氛围，使人力资源转变为人才资源，把人员总量偏大的资源劣势转变为发展优势，成为推动转型发展的第一动力。

要搭建培养和使用平台。建立系列培养、锻炼、选拔、交流机制，通过后备人才加速培养促进干部队伍年轻化；探索建立一线选拔使用干部机制，让领导干部“上得来”也“下得去”。要分类建立主要业务条线人才储备库，分类跟踪培养人才。注重使用非物质激励方法和手段，给予每个员工人生出彩的机会。

要创建学习平台，积极为组织、为员工准备未来。在组织层面，努力构建适应互联网金融的员工能力素质模型，发现和储备前沿人才。鼓励以开放的心态，运用多角度、多视野看待问题和提出解决方案的跨界思维，倡导员工同时涉猎两个及以上业务领域、业务条线，能够借“他智”谋转型。探索建立以提高综合素质为核心、以学习积分为手段的学习培训体系，鼓励自学、跨专业学、跨条线学、跨岗位学，推动全行员工综合素质不断提升，成为一专多能型的可融合人才。在员工个人层面，要具备自我学习的能力，降低条线间、业务间阻碍联想、阻碍融合的壁垒；要具备自我激励的能力，应对学习路上遇到的困难与低谷、曲折与反复，通过不断激励，发挥出自身的内在潜能。

要打造沟通文化。广泛频繁的沟通，可以促进条线人才间的理解与融合，可以促进银行人才素质的快速提升。通过建立管理层之间、管理层与员工之间、员工之间的快速有效沟通渠道，倡导跨界思维，进行无边界管理，实现人力资源价值增值。围绕客户的需求、围绕客户的价值创造来形成不同的团队，打破部门界限和岗位职责界限，人与岗位之间、人与人之间在以组合交互的方式进行劳动方式和合作方式的创新。

所以，构建适合的组织与人力资源管理体系，优化人力资源管理，提升人力资源价值，使人力资源切实成为业务的驱动力，是人力资源管理转型发展的必然选择，也是新常态下人力资源管理的未来趋势。国有商业银行人力资源管理的关键就是通过人才体系搭建，实现人才加速培养，由此打造出人才核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。