“让自己只发愁1分钟，余下时间都留给解决问题”|奶酪|波司登|乳制品|刘楠|柯林斯

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（原标题：“让自己只发愁1分钟，余下时间都留给解决问题”）

这些女性领导者所带领的企业，正在积极地收缩布局、缩减开支，保证企业有足够的现金流和储备，穿越整个周期，并布局长远价值的投资。

文｜《中国企业家》记者陈睿雅

头图来源｜中企图库

3月，上海疫情暴发，疫情封城封路，物流行业很多司机困在高速路上。当时福佑卡车的收入一度急剧下滑，每天要面对各种各样的异常事件，司机在高速公路上被困5天5夜，没吃没喝。一票急货到山西太原，每一个高速口都不让司机下去，司机围绕太原的高速公路绕了7个小时，才把这票货送到了客户的手上。福佑卡车CEO单丹丹一度感到崩溃。但这样的时刻也让她深度地思考，如何制定铁的纪律，保持独立思考、应变的能力，专注地从事她所热爱的行业。

至纯科技的总部在上海。当时，至纯科技创始人蒋渊判断，可能只会有2周封控时间，他们也采用了封闭生产的方式。但是很快，整个长三角供应链、物流全部停下来，面临要停产的状况。当时至纯科技有好几个重点项目，其中包括先进制程项目，都到了箭在弦上的状态。她一度非常焦虑，好在20多年的创业历程让她养成的习惯是“让自己只发愁1分钟，余下时间都留给解决问题”，最终通过保集成电路供应链的通行证解决了物流问题，一路连滚带爬走出来，最终一天都没有停产。

生存比任何时候都显得更重要。

蜜芽&兔头妈妈创始人、CEO刘楠在一次围观孩子们疯玩的时刻，听到其中一个阵营的孩子，一边撤退一边大喊“苟住苟住”。后来，她问孩子，什么叫苟住？孩子说，苟住是在战局对你方不利的情况下，以最低代价保证你方的存活。她意识到，这个小朋友都懂的道理，其实与企业在经济下行周期的应对略有相似，首先要想到的是保证存活。

但苟住不代表躺平，不代表毫无作为。妙可蓝多创始人兼CEO柴琇最近几个月把很多工作都改到了线上，甚至开始了直播和录制短视频。她现在面对摄像头，已经能和在办公桌前一样应对自如了。

这些女性领导者所带领的企业，正在积极地收缩布局、缩减开支，保证企业有足够的现金流和储备，穿越整个周期，并布局长远价值的投资。

如何在防住疫情的同时，稳住经济、实现安全发展，是摆在所有企业家面前的一道必答题。6月26日傍晚，由《中国企业家》杂志社主办的全球木兰论坛暨2022第十四届中国商界木兰年会闭幕演讲——坚守的力量在各大直播视频平台播出。不确定性是现实给企业家们带来的挑战。安歆集团CEO徐早霞、福佑卡车CEO单丹丹、至纯科技CEO蒋渊、蜜芽&兔头妈妈创始人刘楠、波司登执行总裁梅冬、妙可蓝多创始人柴琇在闭幕演讲环节，分享了她们如何应对，以及坚守和支撑背后的原因。

安歆集团的创始人兼CEO徐早霞：如何走出上海疫情封控至暗时刻

3月以来，上海的疫情给绝大多数企业都造成了很大的影响，安歆其实也不例外。这几乎是安歆成立8年以来我们面临的生存极限挑战。该如何去应对这次困难，走出困境？不仅仅是帮助我们的住客，更是帮助我们服务的B端客户，同时也让安歆的员工能够顺利地走出难关。

越是困难的时候，越是要以客户价值为导向。作为一家to B的企业，我们所服务的企业大部分都是奔走在大街小巷的保供企业，这些保供企业员工如何在安歆住的顺心？我们还有一些非保供企业的员工面临停工的困境，面对B端企业高企的成本和生存的压力，我们该怎么办？

所以安歆制定了两条底线，第一，以客户价值为导向；第二，以生存和安全为底线。我们针对to B的企业做了两件事情，第一就让停工停摆的餐饮企业支援干不完的企业。安歆将停摆的餐饮企业对接给叮咚、盒马、美团等生鲜电商企业。

第二是为援沪的京东提供住宿保障，我们快速响应需求，给京东提供了超100多张床位。在最难的时候，安歆始终坚持和客户在一起，为保供企业解决住宿、人力服务等。

这个期间，企业的HR对我们是非常感激的。我们所服务的这些客群每个月的收入只有3000元，疫情来临，他们的可支配收入都不到1000元。怎么去帮助这群人渡过难关，帮助他们破解疫情所带来的不确定性和焦虑？针对住在里面的住客，我们除了在集团层面成立6大应急小组：物资保障、政企联动、医疗管理、志愿者管理、线上运营、员工关怀。以门店为单位，每个高管带领6～8名小伙伴与门店结对，帮助门店解决对外对接，线上回复，物质保障，客户安抚等工作，减轻一线门店小伙伴压力，让一线尽可能在现场解决问题。另外为了解决住客生存需求，我们还做了两件事情。第一，有很多员工没饭吃，我们大概释放了将近300个岗位出来，让这些没有饭吃的员工能够成为安歆的志愿者，我们免费给他提供两餐饭，解决他的吃饭问题，也借助他们的力量、为公寓提供一些服务。

同时C端住客住在里面的时候，我们根据住客的阳性情况，提供很多安抚的工作。我们需要付出超长的工作时间以及抗疫费用。我们的企业也要生存，所以一边抗疫一边做保供力量的背后，我们的集团也在积极应对。

当疫情持续了半个月以后，我们就发现此次疫情可能比我们想象当中的还要严重。我们快速地去评估疫情会对我们的经营带来的风险，和董事会就战略调整达成一致。从战略到组织、业务，再到我们的预算。跟董事会对完以后，我们做了阶段战略取舍，再跟业务去做目标调整。如果目标不调整，业务团队会发现目标太高，可能够不上，这会对抗疫期间所有的业务团队，造成心理的压力、情绪波动。

战略做完以后，会发现原来所配置的资源，来自于更高的战略配置。在这个当下我们要活下来，需要做组织瘦身。围绕降本增效、合并岗位、流程重塑。瘦身的目的背后是为让所有的小伙伴看到，在业务发展顺利的情况下，会掩盖很多问题，越是艰难的时候才能看到组织的挑战。所以当我们做完流程重塑的时候，会发现不管是从线下业务到线上工具化，还是到各个业务线之间的联动和新老业务的协同，我们至少还有能提升30%的效率。

同时我们也发现，有很多岗位原来是我们战略配置超前所致，需要在当下也做一些取舍。最后，我们会发现我们很多很多的业务，如果通过很好的业务工具，能够让所有的信息同频，给企业的信息沟通节约成本。

最后战略做完，组织资源盘完以后，要落到我们的业务当中，业务要一边抗疫一边发展，怎么办？所以需要给业务一个很好的底线。首先是生存，在确定稳健的情况下，我们再来谈发展。

今天上海已经解封了。我自己的感受是，战略的迭代取决于对市场的判断，对业务的判断和对组织敏捷性的调控能力。

福佑卡车CEO单丹丹：5个故事讲述怎样“迎风不浪，逆风不怂”

3月以来，因为疫情封城封路，物流行业非常受关注。我们在抖音、快手上看到司机们的遭遇，很多司机都是我们平台上的用户。3月以来，我的心也受到了各种各样的冲击。3月下旬开始，我们公司的收入急剧下滑，每天要面对各种各样的异常事件，比如我们有一个司机在高速公路上被困了5天5夜，没吃没喝。比如我们为了送一票急货到山西太原，每一个高速口都不让司机下去，让司机围绕太原的高速公路绕了7个小时，才把这票货送到了客户的手上。

作为一家从事互联网干线运输物流的企业，我们通过科技和技术改造干线货运的各个节点，提高司机的效率，降低客户的成本，提高客户的体验。

不管是经营上的压力，还是各种各样的异常问题，对我的心理还是造成了不小的冲击。但我想，好的企业我们要穿越周期，好的企业家必须经历大风大浪。所以在疫情期间，我是濒临崩溃，同时我又进行了很多深度的思考，树立自己对未来的这么一个信心。借此机会，我通过五个故事跟大家分享一下我在疫情期间的思考和感悟。

第一个是一个真实的故事，第二个是一个史诗级的纪录片，第三个是一个热映的电影，第四是一位传奇的人物，第五是一个卓越的公司。

第一个故事有关底线思维。今天我们的题目叫“斯托克代尔的悖论”。斯托克代尔到底是谁？斯托克代尔是越战期间美国海军的一个上将，他被越军俘虏了，是所有战俘中级别最高的。经历了20几次的严刑拷打，他坚强地活下来了，8年以后，终于出狱了，见到了他亲爱的妻子和儿子。

斯托克代尔的悖论是什么？他出狱了以后，《基业长青》的作者柯林斯采访他，问他，您是怎么熬过这艰难的8年的？斯托克代尔说，我有坚定的信念，我始终相信我能够活着出来，终有一天见到我亲爱的妻子和孩子。柯林斯又问他，在狱中什么样的人会更快地死掉呢？斯托克代尔说，那些太乐观的人。柯林斯觉得特别惊讶，说这很矛盾，为什么乐观的人反而会更快地死去呢？斯托克代尔说，乐观的人会想，这个圣诞节可能会放我出去，到了圣诞节并没有。他们又想，复活节可能会放我出去，到了复活节也没有。他们后来又想，到了感恩节可能会放我出去了，但是到了感恩节也没有。然后是下一个圣诞节、复活节、感恩节。一次一次的希望，一次一次的绝望，一次一次的打击，使他们丧失了信心，再加之监狱环境非常恶劣，所以这些人更快地郁郁而终。斯托克代尔问他是怎么想的？他说，我坚信我有一天一定能够活着出来，见到我亲爱的妻子和孩子，但是我也能够面对残酷的现实。

这个故事给我的感触非常深。我是在疫情这期间读到这个故事的。我自己是一个非常乐观的人，以前我告诉自己，疫情很快就会过去，经济很快就会好。其实，我读了斯托克代尔这个故事，我对乐观有了更深刻的认识。

我召开了全员大会，跟大家说，我们对未来要有坚定的信念，但是我们也要面对最残酷的现实。未来中国经济一定是一个上扬的趋势，中国有这么大一个经济体在，有14亿人的需求在，有我们每一个中国人的勤劳、聪明、勇敢在。疫情一定会结束的，但是3个月还是半年，还是一年，我们也不知道。我们要做好最坏的准备去迎接最好的结果，那这样可能我们才能够坚定活下来。这个是斯托克代尔的故事。

第二个故事讲的是铁的纪律以及对工具的思考。这是南极科考队的故事。一个挪威的南极科考队和一个英国的南极科考队。挪威科考队每天坚持前进30公里，不管是天气好，还是天气恶劣。英国科考队在天气好的时候疯狂走，天气不好的时候安营扎寨，等待好天气。最后的结局是挪威科考队早1个月到达南极科考站，一个人都没有牺牲。英国的南极科考队不仅迟到了1个月，好多队员都死在暴风雪中。挪威科考队在去南极之前，去过北极，北极和南极天气相似，他们和北极的爱斯基摩人同吃同住很长时间，学习了冰雪天气的知识。他们有一个最大的收获，知道了狗拉雪橇。英国科考队在去南极之前没有做这么充分的准备，他们选择工具时犯了一个致命错误，他们用马拉雪橇。如果在普通天气情况下，马是最合适的工具，马比狗强壮、比狗跑得快。但是在冰雪天气里面，这样的选择是致命的。因为狗是不会出汗的，但马会出汗，在冰雪天气里面，马一出汗就会被冻住、被冻死了。最后，英国科考队沦为用人拉雪橇。

这对我有几点启示。第一，我们需要有铁的纪律，我们企业对现金流的管理，一定要按照现金流流出的规划去花钱，绝对不会因为我今天赚得多，多花一点，明天赚得少，少花一点。铁的纪律非常重要。

第二是工具的思考，是对于惯性思维的打破。现在这个经济环境，可能真的是一个坏天气，我们在坏天气下，要打破以前的思维，以前我们可以多去投入，多去做第二条增长曲线，看远期的收益。在这样一个不确定的经济环境下，我们一定会选择打破惯性思维，我们会在第一条增长曲线上多投资源，在第二条增长曲线上克制地去投资源。我们在不同环境、不同天气情况下，我们会选择不同的经营的方式。

第三个故事来自《银河补习班》这个电影，讲的是独立思考能力和独立面对困难的勇气。故事主人公是一对父子，父亲通过不一样的教育方式，把自己的儿子培养成一个伟大的宇航员。爸爸马浩文，带马飞去看一个航空展，结果遇到了百年不遇的洪水，洪水把这对父子俩冲散了，爸爸得救了，在大坝上面，但是儿子还在洪水中。这时，爸爸马浩文对着洪水拼命地大喊说，马飞，我相信你一定能够出来的，你看看周围还有什么可用的东西，你动动脑子。故事的结局是，马飞安全地出来了。找到了几块木头和窗帘，把它扎成了竹排，嘴里含着口哨，手里拿着手电筒，安全地逃离了洪水的现场。这个事情给我非常大的感触，这就是独立思考和独立面对困难的勇气。

在这样一个不确定的环境里，更需要我们企业家有独立思考的能力和独立面对困难的勇气。没有人能够代替我们思考，没有人能够代替我们决策。我相信我们的企业家会有一天像马飞一样，我们在洪水中，找到我们的竹排，找到我们的口哨和手电筒，安全地驶出洪水。

下面我们再来看一位传奇人物李小龙，谈一谈聚焦与专注。李小龙的妻子琳达在她的回忆录中写道，她有一次问她的丈夫说，你已经是世界第一了，你有惧怕的对手吗？李小龙否认道，我不是世界第一，我也有惧怕的对手。他的妻子琳达很惊讶说，那你惧怕什么样的对手呢？李小龙说，我不怕会一万种拳法的人，我怕的是一种腿法练一万次的人。我们讲一万小时定律，在这个不确定的环境里，其实更需要我们企业家的聚焦与专注。

我自己也是聚焦和专注的受益者。我们做了7年公司，一直聚焦和专注在交易上。我们这个行业，竞争是非常激烈的，福佑能够健康地活到今天，真的是因为我们对业务的聚焦、专注和执着。当下，我们每个企业更应该把有限的资源投入到值得我们投入的地方，饱和打击，帮助我们更健康、更好地活下来。

第五个故事讲的是对事业的真诚与热爱。这是一条广告，不要买我的夹克。这是巴塔哥尼亚的这么一条广告，巴塔哥尼亚的创始人叫乔伊纳德，他说你不要买我的夹克，很有意思。乔伊纳德是一个崇尚自然、敬畏自然的户外爱好者。他不仅攀岩爱好者，爱好皮划艇，爱好滑雪，他还是个铁匠。他发明了一种铝制的岩钉，为什么？因为以前攀岩的人，他们会用钉子钉在岩石上，这个岩石会被凿出一个一个的洞。乔伊纳德他说，攀岩的运动是要敬畏和热爱大自然，而不是毁坏大自然。他经过自己的研究，发明了另外一种岩钉，这种岩钉可以插在岩石的缝里，起到跟传统岩钉一样的固定作用。可想而知，他对大自然的敬畏和热爱。正是这种内心的敬畏和热爱，驱使他打造了巴塔哥尼亚的品牌，一个好产品，重构了他的经营方式。他说你不要经常买我的夹克，坏了我可以给你修，来达到减少自然资源损失的目的。

这是一份对事业的真诚和热爱，是驱动我们坚守坚持的原动力。我们其实应该脱离事务性的工作，去想一想我们的初心是什么，当初为什么出发？我们的那份热爱还在不在？

此时此刻，我们的企业家并不是需要更多术上面的指引，比如组织再造、流程再造。我觉得需要道德上面的一些深度思考。这些深度思考的结论，会支撑我们的企业家穿越周期，走向明天。

祝愿我们所有的人，包括我自己，迎风不浪，逆风不怂，我们相信我们的公司、我们的国家未来会更好，谢谢大家。

至纯科技创始人蒋渊：女性带领的企业也许会有更强的韧性

今年3月，上海疫情突如其来，直接把企业逼到几乎停产的状况。我们在上海，最初的预判可能只有2周封控时间，也采用了封闭生产的方式。但是很快，整个长三角供应链、物流全部停下来，面临停产的状况。当时我们有好几个重点项目，包括先进制程项目，到了箭在弦上的状态。所以我的的确确非常焦虑，一路连滚带爬地走过来。

我们至纯科技是一家为芯片制造企业提供设备的企业。我们主要提供像湿法刻蚀、去胶、清洗这样的制程设备，包括一些高纯工艺的系统。

在这个领域，我们已经有21年时间。过去几年里，我们这个产业本身受到的外部扰动是比较大的，不管是中美贸易还是疫情，还是近期的战争，都对我们的产业链带来了一个巨大的冲击。这几年，我们一直是在忙不迭地去处理各种状况。

一路经营企业，的的确确过去的几年是前所未有的，外部的变化特别特别大。作为一位女性创业者，最早我们可能只有一两个人，现在，我们整个团队大概2000人。作为一位女性leader，带领大家一起往前走。我的感受是，现在外部巨大的变化已经成了一种常态。我们自己跟核心团队讲，一定要去面对这样一种情况。首先只有去面对它，才能够有下一步。在一个漫长的创业历程中，当然也会发愁，像突如其来的事情出现以后，我第一反应也会发愁。但我也养成了让自己发愁只有1分钟的时间，大部分时间还得去看怎么办。

我觉得个人也好，团队也好，很重要的一点就是要有一个转化能力。我们这些年，持续受到外部巨大的干扰，给我们的供应链带来巨大的挑战。半导体是个全球供应链的产业，我们大部分设备里面自主设计的核心零部件，加工却需要到日韩OEM。国内的产业链、供应链还不太稳定，精度不够，成本非常高企。被扰乱的供应链，交期从正常两三个月直接延长到十几个月，这种供应链态势让企业没有办法正常经营，但也正是的这样一种外部状况，让我们不停去帮助国内的上游企业成长，以开发国内供应链来应对这样的挑战。而推动国内供应链的建设，也是将一件坏事转化成了好事。

转化的能力蛮重要的。任何事情它都有好的一面和不好的一面。在正常的情况下，我们管理者更多的是去关注变化，因为我们要去关注来自于用户，来自于技术的变化，来自产业走向的这些变化，以便提前去做出一些决策。

像现在黑天鹅事件不断，外部变化剧烈的情况下，我们作为leader和核心团队，反而要去关注不变的东西。从一年来看，这两三个月其实影响非常巨大。拉开3年、5年、10年以上的时间轴,我们把注意力放到那些不变的、长期的、可持续的事项上。这一年里很多剧烈发生的事，影响就没有那么大。

其实在常规的情况下，我们更多是去关注变化，但是外部发生巨大变化的时候，我们可以聚焦于不变的地方。这是一种蛮好的实践。在这样的一个时刻，外部没有办法去改变，只能从我们内部做一些调整。

作为女性创业者，我是比较有深刻体会的。我们女性带领的企业也许会有更强的韧性，韧性其实有时候是优于力量的。要去穿越一些困难，穿越一些周期，我们女性带领企业往前走，也希望在韧性这个点上带来更持久的力量。

蜜芽&兔头妈妈创始人、CEO刘楠：苟住不代表躺平，立足于长远价值投资。

这些天孩子都在家里上网课，我女儿跟一帮孩子在楼下疯玩，他们玩那种抓人的游戏，有一局我只见他们阵营几个小朋友，一边撤退一边大喊“苟住苟住”。我就觉得很有意思。我后来问她，什么叫苟住？她说，苟住是在战局对你方不利的情况下，以最低代价保证你方的存活。我想想，小朋友都懂的道理，跟我们做企业其实是一样的，在经济下行周期，我们首先要想到的是苟住。

苟住不代表躺平，不代表我们就无作为了，而是要积极地去收缩布局、缩减开支，保证企业有足够的现金流和储备，穿越整个周期。除了这些方面，企业还应该在下行时间做最重要的一件事，布局长远价值的投资。

最近，我有很多时间看书，看一些国外的案例，看曾经在各个经济下行周期时候的案例，反而信心倍增。其实在经济下行周期过程中，是最能够孕育下一个高峰期的最大企业的。

我们去看大量的书籍案例会发现，在经济寒冬期，各个国家都孕育了下一个周期最伟大的企业。

比如优衣库，优衣库它是在日本经济泡沫崩溃的那10年，孕育出来的一家很伟大的企业，因为那个时候日本人民他们可花的钱少了，开始精打细算过日子了，所以优衣库永远想的是，我如何用更低的成本做出更好的材质，既要满足当时日本群众的审美和对于生活品质的追求，同时又要满足大家实际上已经无法再花高价去买衣服的实际需求。优衣库在经济下行期，苦练它在原材料、纺织品、科技上面的积累，在下一个周期爆发出了世界上非常伟大的一家服装企业。

在经济下行周期过程中，最能够孕育下一个高峰期的最大企业。为什么？有三个原因：

第一个原因是，在下行周期，企业会更加专注于自己，它没有很嘈杂的环境音，不会有市场上恶性的竞争对手出现，企业可以按照自己的节奏选择做自己更想做的事。

第二个原因是，在下行期间，企业会精打细算，算细账、打内功，包括人效这些方面，在你下一次腾飞的时候，就是企业效率的最大体现。比如说我们自己，兔头妈妈品牌，我们的人效从去年的150万/人，在今年提高了将近100%，这样扎实的人效基本功，对于品牌的长远来讲是非常有价值的。

第三个原因，企业更容易在下行周期，很安静的环境中去做一些长远投资的事。市场高峰期，大家都没有耐心去做长远价值投资，但是你在市场寒冬期就可以做这件事。

兔头妈妈品牌，是定位于儿童分龄洗护的一个母婴专业品牌。我们可以在经济的下行期，花更多的时间去做基础原料的筛选、基础成分的研发。它偏向基础研究，往往需要投入大量的时间和经济成本，一般都是用2～3年为周期的。如果在经济爆发期，我们的销售部门、营销部门和研发部门之间难免会有冲突。但是在经济下行周期，我们的研发部门会有非常安静的时间环境，用2～3年，甚至3～5年的时间专注做一些基础研究。

经济总会再走到上行周期。关键是你能不能在它走到上行周期之前，把企业的长久价值点做出来。

综合以上，经济下行周期，我们不要悲观，更不要躺平，要积极地去收缩布局，缩减开支，保证企业有足够的现金流和储备穿越这个周期，保存自己的最大战斗力，立足于长远价值投资。

波司登执行总裁梅冬：始终和消费者在一起，是不断穿越寒冬、穿越周期的秘诀

今年上半年，国内疫情多点散发，物流不畅、消费不振、供应链不稳、外贸承压等实际问题相互叠加，“需求收缩、供给冲击、预期转弱”三重压力更加突出，对经济运行带来了空前挑战和压力。2022年我们走过的每一步都不容易。千难万难，畏难才是真难。我们坚信，任何外部冲击都是暂时的，越是在困难的时候，我们越要增强信念、坚定信心，用全局和长远的眼光看待发展，朝着确定的方向和目标，持续创新创造，快速应变，在危机中找到新的增长机会。

事实上，缺乏危机感是最大的危机。回顾波司登的发展，我们在上市之后，开始发展全品类，因此走了一段弯路。这段路走得很辛苦，团队付出了很多，但得到的市场反响却平平，反映到经营结果上，则是发展陷入停滞，市场份额下滑，品牌和时代消费者渐行渐远。

试错需要付出代价，懂得取舍更是一种智慧。什么都想要，反而什么都做不好。认识到走了弯路以后，我们回归初心，聚焦羽绒服主航道，聚焦波司登主品牌，全面重塑品牌力、产品力和渠道力，2018～2020连续三年登陆纽约、米兰、伦敦三大国际时装，推出联名款、高端系列等，破局时尚购物中心等主流渠道，逐步改变了在消费者心中的认知，重回主流视野，再次迎来高光时刻。到今天，波司登羽绒连续27年中国市场销量领先、规模总量全球第一，赢得了社会各界的高度肯定，也得到了时代消费者的广泛认可。

这次转型也让我们深刻感受到，品牌和用户脱节，这是企业发展最大的危险，只有真正为顾客创造价值的企业，才有可持续发展的未来。2020年疫情出现后，这个时代变成了极度不确定性的时代，这些不确定性是企业无法左右的，但企业却可以从中寻找到自己的确定性。这个确定性就是“始终和消费者在一起”，这是我们不断穿越寒冬、穿越周期的秘诀。无论是新消费时代，还是体验经济时代，做企业都应该有敬畏心、同理心，把服务顾客看作企业增值的关键核心。有价值、有温度的服务，能够敏捷地洞察消费变化，捕捉顾客需求，为顾客创造超值的体验价值。

在双循环新发展格局下，羽绒服行业迎来了提质升级的变革热潮。对我们波司登来说，只有始终坚持长期主义，与顾客真诚沟通、共创共享，才能持续塑造品牌、焕新品牌、升级品牌，向全球服装价值链中高端迈进。比如，我们去年推出的风衣羽绒服，就是一个颠覆传统认知、不走寻常路的商业探索，以羽绒服和风衣的中西结合，在产品形态和商业竞争力上实现了颠覆性创新。在新品首发日，我们推出行业首个“沉浸式主题大秀”，过程中利用数字化营销精准锁定人群，通过跟用户“玩在一起”，拉近与用户的距离，发现用户真实的需求和痛点，高效促成消费转化，助力品牌拓新增长。

这次疫情冲击在朋友圈形成了一个“全民”共识：比疫情更可怕的是有了疫情的心态，把所有的不努力、不用心、不成功都归咎于疫情。疫情终将退去，外部环境的不确定性还会长期存在，我们要始终坚持靠前站位，主动作为，聚焦全局经营价值成果，战胜前进道路上的一切艰难险阻，成就企业的崭新未来。

当前，波司登“全球领先的羽绒服专家”新三年战略转型进入了攻坚之年，越是往前走、向上攀，越是要善于从走过的路中汲取智慧、提振信心、增添力量。波司登专注羽绒服46年，我们面向未来最坚韧的确定性，就是聚焦为客户创造价值。我相信，一群人，一辈子，坚守一件事，做全世界最好的羽绒服，一定能够把波司登这个民族品牌打造成为全球羽绒服行业的领导者品牌，真正在全球市场叫响“世界羽绒服，中国波司登”。

朋友们，坚强自信，是新时代女性企业家走向成功的精神力量。时代在变迁，不变的是我们的初心使命；社会在进步，折射出人民对美好生活的向往。巾帼不让须眉，奋斗不负韶华，在这个注定不平凡的2022年，让我们不被年龄和性别定义，紧跟新时代发展大势，始终保持“开放、合作、共赢”的创业热情，持续打磨应时而动的洞察力、顺势而为的行动力、自我迭代的学习力，以坚韧自信应对变化，以创新创造拥抱未来，在彰显“她”力量、奋进新征程中成就更好的自己，进而成就品牌、成就企业，以实际行动和优异成绩向党的二十大献礼！

最后，祝本次全球木兰论坛圆满成功！祝愿姐妹们在新时代的奋斗中乘风破浪、华彩绽放！

妙可蓝多创始人柴琇：一杯牛奶强壮一个民族，一块奶酪兴盛一个产业

首先非常荣幸能入选2022年度商业木兰的榜单，在此感谢各位一路以来对我、对妙可蓝多的认可和支持！也感谢组委会能给我这个机会，作为获奖嘉宾的代表在本次年会上发言！我分享的题目是：拥抱新时代，助力新成长。

最近几个月，我们都经历了很多。由于疫情，我的很多工作都改到了线上，甚至开始了直播和录制短视频，以至于面对摄像头也能和在办公桌前一样的应对自如。

而这只是形式上的变化。疫情反复不确定，供应链成本上涨，消费疲软，竞争激烈开始内卷……这些都给企业经营带来很大挑战。妙可蓝多已经完成了奶酪从零到一的突破，现在如何在疫情下化危为机，实现从一到十，到一百的蜕变，作为妙可蓝多的当家人，我感受到了前所未有的压力和挑战！

二十年前，我投身乳制品行业，开始了创业之路，亲身经历了这些年来中国乳制品行业的跌宕起伏。2015年，基于对奶酪在国内外市场的研究，也是因为一直有一个梦想：希望在14亿人口的中国大市场中能够做出一个细分赛道的冠军。因此举全公司之力，开始战略转型，全力聚焦奶酪赛道。到今天，所幸不辱使命。在转型的第一个五年，我们的业务体量增长了25倍，过去的2021年，妙可蓝多的营收突破40亿元，到今年的第一季度，妙可蓝多的市场份额已经接近40%，我们把妙可蓝多打造成了中国奶酪行业第一品牌！

“一杯牛奶强壮一个民族，一块奶酪兴盛一个产业”，妙可蓝多正在用自己的努力，去践行这一目标和使命。

回首来路，倍感庆幸的是，我们做对了一些事情。

奶酪作为舶来品以及乳制品中深度细分的领域，起初，国内消费者对奶酪并不了解。但我坚信，奶酪是奶中黄金，高钙、高蛋白，营养好吸收，应用场景多样，一定会受到消费者的喜爱。

我们坚持使用最好的原料，最先进的设备，做最好的产品。

我们秉承“用工匠精神做极致产品”的经营理念，最终获得了市场的回报。妙可蓝多奶酪棒一上市便广受好评，几年下来成为宝贝和宝妈们的最爱。

而随着市场份额的突飞猛进，奶酪棒也成为了国内食品行业现象级的大单品。此外，我们精心打造的奶酪片、马苏里拉奶酪等家庭餐桌产品，也逐渐走进千家万户的厨房，成为人们喜闻乐见的美食。

特别是疫情期间，我们启动了社区团购，家庭餐桌系列产品备受欢迎，这更让我们对未来充满信心。

营收的不断增长确实欢欣鼓舞，但更让我自豪的是妙可蓝多的发展。我们带动了中国奶酪行业进入快车道，越来越多的行业同仁以及业内专家对奶酪行业的前景也充满期待。妙可蓝多一定会在中国奶酪发展史上留下浓墨重彩的一笔。

时代的洪流滚滚而来，当前，所有企业家都在面临世界变局和新冠疫情的双重考验！面对关山万千重，如何跨越？我想这非常挑战企业家的智慧和勇气。

我们需要在诸多不确定性中找到确定性，在这个经济发展的新时代，为企业规划新的成长之路！

这几年来，随着企业规模的不断扩大，我越来越认可商业向善的理念，纵使环境变化万千，保持初心，做好自己是最重要的。因此我将践行ESG理念纳入了企业发展战略。

妙可蓝多制定的企业愿景是“员工实现梦想，企业传承百年”。希望通过妙可蓝多这个事业平台，既能实现我为国人提供最好的奶酪产品这个愿望，也能实现让员工事业有成、生活幸福的梦想。