邬传雁：让投资变得简单 挑选好企业的三个标准

（原标题：让投资变得简单：挑选好企业的三个标准）

简介

邬传雁，中国人民大学工商管理硕士，证券从业经验18年。现任泓德基金管理有限公司副总经理，第二事业部总监。曾任幸福人寿保险股份有限公司总裁助理兼投资管理中心总经理，阳光保险集团股份有限公司资产投资管理中心投资负责人。擅长大类资产配置，股债能力双优。

投资理念

投资是志存高远的事情，基金经理的价值就是要去发现大家看不到的东西。投资的成败最关乎人的修为，需要看透很多东西，需要有所取舍。我们主张在投资的各个环节择高处立、放眼长远，找到有潜力的行业或子行业，并从中选出管理和文化特别优秀的公司长期持有。

正文

做了多年的投资，常常有持有人会问我这样的问题：当你决定投一家企业的时候，主要的原因是什么？这篇文章就想来讨论这样一个问题。这也是我在长期的投资工作中，萦绕在心头最久的一些想法，也是我自从事投资工作以来感触最深的部分。

为了避免枯燥，我想用一个故事开始我们今天的主题。

记得我曾经调研过一家非常有意思的公司，这家公司的业务在行业内可谓数一数二，但奇怪的是，这家公司的股权激励较少，高管薪酬也大致在100万以内，并且在过去的十几年里，这家公司的主要管理层几乎没有流失，公司的团队始终保持着新鲜的战斗力，这令我感到不可思议。我在苦苦地思索，这背后的奥秘究竟是什么？

按照管理学的经典理论，我们知道，股权激励——让企业的管理者成为股东，按照他们的贡献去分配利益，这已经是企业管理中极为有效的一种激励方式。即便如此，当一家企业走过了激情四射的创业年华，慢慢由小做大，并最终成长为一家大企业的时候，它仍然不可避免地陷入了庞大而冗余的官僚体系，而当内部摩擦不断升级，企业的经营效率和速度都会下降，随之而来的是竞争力的下降。甚至在有的时候，曾经获得股权激励的那一部分，也成为了企业发展道路上的消极力量。在物理学的范畴里，这种现象被称作为熵增，即当一种物质变得足够多的时候，原有的状态会由有序变得无序。

少有公司会在创业初期去考虑这样的问题，但越来越多的公司在发展壮大之后不得不面对这样的问题。更多的管理者，终其一生都在破解这个难题：让熵增变为熵减，从有序到无序再回归到有序，这是一道管理学的终极命题。

在选择投资标的的时候，我们常常发现一些新的现象、新的做法，用传统的理论已经无法做出解释。作为基金经理，我总想弄清楚这些现象背后的本质。我开始研究国内外优秀企业的案例，也发现了一些更有意思的事情：

比如，刚才提到的那家企业从一开始就设立了一种组织架构。在这种架构里，既有我们最常见的垂直的职能部门设置，同时又有横向的以项目组存在的业务条线。每一个员工既属于某个部门又归属于某个项目组，这是一种矩阵式的管理。它打破了传统组织架构中的条块分割，当一个项目或重要客户出现时，能够迅速从各个部门抽调并组织出一个团队，响应和推进。这个体系是真正以客户为导向的，部门既存在又被打散，员工的潜能被极大地激发。

这还不是全部。我们知道，在传统的企业文化当中，部门之间很容易形成条块分割，属于我部门的事我才管，不属于的就不管。但在这家企业，却有一种被普遍接受的利他主义，一件事情，不论和他有没有关系，只要对客户的利益有帮助，他都会积极响应、全力支持。

深究下去，我们发现，在这家企业还有更有意思的一种现象，它的管理层很少去做决策，所有的决策都由执行者来做，责任和决策权全部下放，领导只负责为想要做事的人争取内外部的资源，他们更像是一个服务者而非指挥者。所有这些创造了一个结果，那就是这家企业孕育出了一片有利于成功的土壤，有了各方面的支持，员工的自我价值特别容易实现。

当我接触并了解到这种独特的管理文化的时候，感到特别的兴奋，这是全新的，我从未见过的，还有很多新的东西等待我去发现和研究。

他们将这样一种组织形式称作为“赋能型的团队管理”，管理者的职能是向整个团队赋能，去帮助下面的人实现自己。而管理者也需要不断地学习，发现、引导和培训人才，换句话说，管理者有责任提升下属的管理能力。除此之外，公司在发展的过程中也不断完善员工的利益分享机制，有些核心员工每年取得的分红已经完全超出了他们薪水的价值。

这是一种强大的企业文化，有着它自己的独特个性，以利润分享及伙伴关系作为基础，给企业带来了极大的竞争优势。而同时，利他的企业文化又为抗拒因循守旧、确保变化提供了优质的土壤，为企业带来生生不息的活力源泉。

当这样一种颠覆式的管理模式呈现在我面前的时候，作为基金经理，我只能一边学习，一边试着去理解。我发现，研究得越深入，值得学习的优秀企业越多，而这些我也将在未来的文章里一一呈现给大家。

在观察这些优秀企业的做法时，我发现了很多相通之处。我想到了美国的亚马逊，他的创始人贝索斯是一位极其善于学习的人，他颠覆了书店、颠覆了超市、颠覆了计算能力市场……他是一个持续性的、非连续性的、创新性的创业者，而这种能力主要得益于他的学习习惯和博大的胸怀。他曾经说过，“只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱，能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论现在亏多少钱”。这种长线思维，没有特别长远的眼光都是无法做到的。

还有当年零售业的开山祖师沃尔玛，他的创始人沃尔顿在个人自传《富甲美国》中是这样写的，“尽管我们津津乐道于所有那些促使沃尔玛走向成功的要素——销售规划、商品配送、科技应用、市场战略、不动产购置——但事实上，这些都不是我们取得令人难以置信的成就的真正秘诀。我们公司之所以能发展得如此壮大，如此迅速，是因为我们，也就是主管们，能够同我们的员工打成一片。我们同员工们的关系是真正意义上的伙伴关系”。

所以在长期接触企业的过程中，我也开始试着总结，我为心里的卓越企业，更准确地说，是卓越企业的管理者设定了三条标准：

第一个层次是学习能力。我相信在这个时代有很多卓越的企业，他们的管理者一定熟知沃尔玛、亚马逊所走过的路。他们在不断地学习，学会了长线思维，学会了与员工建立伙伴关系，并且通过提升自己不断地赋予团队新的能力。只有不断丰富自己的经验、更新自己的认知，他们才能去理解这个世界所发生的变化，才能站在更高的角度去考虑问题。

第二个层次是长线思维。亚马逊的创始人杰夫贝索斯曾经给巴菲特打电话，问巴菲特：“你的投资体系这么简单，为什么你是全世界第二富有的人，别人不做和你一样的事情？”巴菲特回答说：“因为没人愿意慢慢的变富。”慢慢变富，这就是一种面对财富的修养，好的企业家应该懂得，长期思维的价值远大于博弈的价值。同样，对于我们的投资也是如此，只有具备了长线思维，我们的投资才能经受住时间的考验。

第三个层次是使命感。我们知道，企业的经营需要盈利，但盈利不是企业的终极目标或者唯一目标。我们所能列举的国内外特别卓越的企业，都是带着使命感而来的，他们撬动整个行业的变化，关注自身在社会发展中的角色和作用，不为眼前的短期利益做违背社会公德的事情。他们的目光远大、胸怀宽阔，积极地把蛋糕做大，而不是进行简单的零和博弈。只有这样的企业，他们的路才能走得更宽、更远。

当我专注于这几项标准的时候，投资反而变得越来越简单。最后，我想用前几天读到的一段话来作为本文的总结，“看到这个时代的非线性发展，正让过往的绝大多数经验变成废纸，能力被重新定义，模式瞬间沦为桎梏，我愿意自己保持归零的心态”。这段话，送给我自己，也送给正在手机或电脑前阅读此文的你。