从“企业家的企业”到“企业的企业家”，你绕不过去的几道坎
1996年—2004年，华为第二阶段最关键的事情是什么？
华为发展史上一共经历过四场人力资源变革。创业初期华为面向农村市场，谁拿下山头，谁升官发财，强调英雄主义、狼性精神、垫子文化，奠定了华为艰苦奋斗的基因。进入城市主流市场以后，直接要跟中国电信、中国移动打交道，华为采取了哪些措施？
首先是市场部集体辞职。1996年，有一次任总把我和孙亚芳叫到一起，说现在很多干部进入城市市场之后思想观念、能力跟不上，要引入竞争淘汰机制。当时孙亚芳就提出，我带着市场部所有高管集体辞职，之后由彭老师带着专家组对所有人进行测评。老任说这个主意好。当年华为所有干部宣誓：“从今天开始，我们重新接受组织的挑选，如果这次被选下去了，一定服从组织的安排，到组织最需要的地方去，烧不死的鸟是凤凰，就要被组织折腾。”
被选下去的干部，包括一些副总裁被派到基层，没有一个人闹事。从此，干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降这“四能”机制开始推行。
集体大辞职之后华为开始搞职能优化，提高总部的专业化管理能力。那时开始抓人力资源建设，抓财务建设，抓战略管理。任总当时提出“狼狈机制”，即狼狈协同，前方打仗的是狼，前腿很发达，后方支持的人是狈，后腿很发达，就是西方企业的“内部客户”，任总用了一个形象的词叫“狼狈为奸”，就是前后端一体化。华为后来引进IBM，搞客户化组织，它是有基础的。
企业发展到一定阶段，一定要协同，要内部运营要一体化。中国很多企业做不到，如何真正基于市场、基于客户去打通流程？实现研产销内部一体化运营？你的组织运行模式必须要进行变革。
当进入国际市场，需要流程化的组织、职业化的队伍时，很多干部的思想观念又跟不上了，所以华为这时候又搞了一个内部大创业。什么叫内部大创业？其实企业内部很多人天生是当小老板的料，他们的业务能力很强，你给他们一块市场，很快就能打开，而你一旦说做事需要流程，过去穿便装，现在要穿西装、打领带、穿皮鞋，他们不习惯，就会跟组织对抗。如果你的合作伙伴天生就是当老板的料，趁早把他请出去，顶多创业时候用他一下。
这时候华为搞内部大创业，劝退300个这样的干部，你不按流程做可以，变成我的经销商，比如说李一男是1500万股，那时候1块钱一股，我给你1500万设备，你去卖，卖完以后这就是你的创业资金，这一时期又赶上华为的营销体系从自建营销体系开始转为代理体系，这样就把300个干部变成了华为的经销商。
市场部大辞职解决什么问题？总部开始建人力资源部、财务部，很多东西要统到总部来，我把这个过程叫做“去掉山大王，倡导组织文化”的职能优化阶段。内部大创业解决什么问题呢？叫“请出胡司令”，要从“企业家的企业”变成“企业的企业家”。我们一次创业时都是“企业家的企业”，企业就是我的，我是制度的制定者，我说了算，可以破坏制度。当变成“企业的企业家”就不一样了，老板也要受到约束，你必须建立组织规则，必须有流程权威。
为什么我们很多企业做到一定程度了，大家都不担责任？就是因为你这个企业只有领导权威，没有建立流程权威，也没有专家权威，有了专家权威、流程权威，企业的全员责任体系才能建立起来。
从1996年市场部大辞职开始，华为的组织变革是一个持续的过程。创业时期避免一人占一个山头，要经历“一切缴获归公，反对山头文化”阶段；变革期，一切行动听指挥，反对本位主义；再往上走，到流程化时期，反对论资排辈，一切归零；再往后，就是持续奋斗，反对不思进取。
注意，华为的人力资源变革，始终围绕几大核心价值观来做：
一个是以客户为中心，华为虽然组织结构庞大，但对市场的反应速度始终是敏感的，对客户需求始终是能准确把握的，这个一点不是等到哪一年才提出的想法，这种品性从创业第一天开始就有。
第二，任正非强调持续艰苦奋斗。而人力资源机制就是不断激活人才，不能懈怠。我研究中国企业，发现出事一般出在两个方面，一是老板做到一定程度后太狂，为所欲为，对制度、法律没有敬畏感，还有一个就是享乐主义，一旦懈怠，就没有了奋斗精神。任正非说要有一根鞭子，抽着你往前走，企业才有活力。
此外，华为还有一个很大的特点就是批评与自我批评。从任总开始时刻保持清醒的头脑，危机意识与自我批评。从市场部集体大辞职，到研发体系反幼稚大会，华为把客户的抱怨录音，不停地让研发人员听。让员工参与改善，让员工进行自我批判，他说一定不要搞群众运动，一定要运动群众。
回过头来说，为什么现在很多企业体会不到流程再造带来的变化？别忘了，流程背后是人的观念，如果你的企业还是权力导向、自我导向，而非客户导向，那你的流程越画越长，这个流程就没用。我认为华为在人力资源管理上，最有特色的就是它构建了一套怎么对知识分子进行有效的管理的方法，让知识分子变成勇猛、有狼性的战士，而不是变成奴才。知识分子最怕打仗没狼性，不能够主动承担责任。
本文来源：网易财经综合
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