女高音用她的嗓子唱出女高音的音调，其他不同的男高音，男中音也有他们自己的音调，这样的团队就是相互互补的团队，他们使得相互之间的弱势能够被抵消，我们的领导者实际上是为全体团队成员服务的，我们整合整个体系和系统，让我们的资源能够发挥他的作用，提供所有的帮助，让我们朝目标前进，我们有一段短片，反应的是一座学校里面的校长，他亲自动手去打扫男洗手间，因为在男洗手间气味实在难闻，他成为了一个公仆式的领导者，然后他影响了整个文化，整个社区。
我想再给大家放一段片子里面他有默罕默德.尤鲁斯教授，我曾经跟他共进午餐，他说他的目标，他的使命是去除世界上的贫困现象。你想一想，这样的小额贷款的客户是谁，95%是女性，她们得到贷款之后98.5%的人都偿还了贷款，这让很多其他的银行家感到很吃惊，这些妇女得到贷款之后，她们就会成为贷款委员会的成员，她们会去招募更多的申请贷款的人，文化上她们感觉自己被授能了。这些给出去的贷款并不是免费的礼物，这些是贷款，需要偿还的贷款，这就是小额贷款的意义。所以人不应该是资产，人不应该被成本化，从激励的角度来讲，有外部的激励，这指的是工业时代，二值时工人时代主要是内在的激励，由他们的激情来激发的，由他们的才能来激发的。在管理方面，工业时代，老板对于结果负责，因此老板要去管理和激励，在知识工人时代，组织文化对结果负责，因此我们提倡的是自我管理，所以这就叫文化授能。
我想让大家分成两到三个人的小组，相互之间传授和分享这张幻灯上面的内容，大家讨论两分钟！谢谢大家的讨论，大家有问题吗？他问了一个问题，文化怎么样对结果负责？我的说法是，授能的文化让人们都参与到决策的过程中，他们就会越来越投入的去做这些决策，这就是授能的文化，还有其他的问题吗？
学员提问：我的问题是在中国，有很多公司他们仍然相信他们处在工业时代，你对于这样的一些制造业的公司有什么样的建议，他们不认为他们的工人是知识工人。
史蒂芬·柯维：我想几乎所有的公司都在某种程度上处在工业时代，他们有一部分已经进入了知识工人时代，但是他们的做法还停留在工业时代，在我的国家，在您的国家，在亚洲都是这样。他们实际上不太重视授能的文化，大家刚才看到了334号店他们在这样做，他让每个人都承担责任，对于团队承担责任，在工业时代人们把他们的责任推给了老板，老板的确是为每个人服务的，然后需要对所有的事情负责，对于整个团队负责，对整个部门负责，谢谢你！
学员提问：我来自诺和诺德公司，是一家丹麦的制药公司，我们公司从总部引进了一个领导力的课程，从丹麦引进的课程，这个课程是关于如何把我们的经理培养成真正的领导者。有一天，我们的总经理告诉我，他认为我们的经理更喜欢纪律，更喜欢控制，这样他们能够做出更好的决定，我们的总经理有这样的一种顾虑，这对我来说是一个难题，怎么样能够把我们的管理者培养成领导者，我们的总经理认为他们目前只是好的控制者。
史蒂芬·柯维：你只是把我刚才的观点再次的重申出来了，大部分的人他们说的不错，但是他们还是在穿新鞋，走老路，我可以告诉你其中一个原因是什么？给大家看这样一张幻灯片，这是一个力量对比，有一种是阻力，还有一种是支撑力，这是我们目前的水平，我们希望从这里到达一个更理想的状态，实现我们的愿景。我们在工业时代主要集中在哪个部分呢，在支撑力这个部分，在这个方面看上去从经济角度更合理，更有逻辑性，有多少人曾经尝试过减肥，结果怎么样？在几个月之内又反弹了，对吗？你又回到了以前的生活方式，你从这条线往上抬升了一点，然后又掉下来了。关键是如何把这些阻力变成你的动力，怎样才能变成动力呢？这要靠我们授能的文化，让所有的人都参与进来，运用我们执行的四个要素，我们需要决定什么是事前衡量，我们的积分牌是什么样的，然后建立责任的汇报机制。
我们可以看到这张图，这是你现在所处的地方，这是你要去到的终点，这是你的使命，你要处理个人人际等各个方面，还有领导和组织层面的关系，其中的关键是如何能够把你的阻力变成动力，这一切要通过授能的文化来实现，要让每个人都参与进来。这看上去好象效率很多，但是另外一种方法，老的方法却是低效能的。从你现在所处的位置到希望到达的位置，看上去效率很低，可能需要一到两年，但是慢慢的，你会专注于从外部的控制到内部的授能，从匮乏心态到富足心态，从竞争到统合综效，整体大于部分之和，这是我们的目标，可能需要一到两年的时间。你不可能从这里到这里一夜之间就实现，这可能比较慢，可能是一个很痛苦的过程，需要很大的耐心才能够抵达终点。大多数的组织都还处在这样的初级阶段，所以他们说的都不错，他们都在谈授能的事情，但是他们还是用外部控制的方式去实现目标，他们还是有匮乏心态，还是带着竞争的心态。
这个是力量对比，这当然需要投入时间，我们的员工每个人都必须要从内心真正的接受它，相信它，然后才有可能把这一切内化，才有可能去实现他们所坚信的原则，还有其他的问题吗？
学员提问：谢谢您回答我的问题，我想知道，是不是可能把个人的授能和专业方面的授能分开，我们生活在这样一个环境当中，我们习惯于等级制的传统和环境，在个人层面上，个人生活当中也是这样的，我们在全球竞争当中，我们的确需要授能，我们的管理层应该具体做些什么呢？
史蒂芬·柯维：我不相信我们能够做到把两个方面的授能分开，如果你学习过七个习惯的话，你就会知道前面三个习惯代表个人的成功。上面的部分是整个组织的成功，是授能，我们需要双赢思维，需要统合综效，这意味着我们要找到比每个人自己的解决方案更好的方案，例如在减少犯罪率，如何能够循序渐进，如何能够为社区服务等等方面。我目前正在写11本书，第1本叫《第三解决方案》，其他的书都是支持这个话题的。我们有很多的训练有素的律师，我的另一位共同的作者，他经常去法庭，他经常在法庭上使用印第安人的发言权杖来获得比较好的沟通效果。我们所说的个人成功，对于获得成功来说非常重要，因为首先你要获得独立，互赖。我们可以看到，互赖是在这样一个层次上。你从依赖到独立，从独立到互赖阶段，这就意味这是一种授能的文化。
学员提问：我是否要问这个问题我想了挺久的，我来自于女性领导力论坛，我们的公司花了半天的时间教育所有的女性领导者如何才能够去处理好公司内部的政治关系，名字叫做“政治与我”，我感觉到有一些内心的斗争。因为在每一个组织当中都存在政治的关系，尤其是当你在越高的位置上，你会参与到更多的政治活动当中，我们是否可以说公司内部的政治活动他们的的确确存在，是否不同的人他们参与的程度不同，有没有一种方法能够让人们完成任务，让业务不断的成长。我想听一听您关于企业政治方面的建议。我的确听过授能文化的这种说法，但是谁引领这种文化呢？是不是我们的行为呢，是正式的领导者应该驱动这种文化。
史蒂芬·柯维：就是那些有权利的人。
学员提问：如果我们的领导者，整个组织的领导者他们并没有像这样去做的话，并没有去推动这种文化的话，那么我们其他人的影响圈都很有限，我们怎么样去发挥自己的作用呢？有时候你不知道自己的能力有多大，所以我们来看一下影响圈和关注圈之间的关系。
史蒂芬·柯维：里面的是我们的影响圈，外圈是关注圈，要扩大自己的影响圈其实有七个步骤，第一就是去做，第二是做立即汇报，第三去做定期汇报，第四提出建议，提出建议是你的影响圈，但是工作职责范围以外的事情。
我曾经在我们的太平洋舰队里面做过很多的访问，他们会发现在美国，如果离开军队的话，他们有可能挣到五到六倍更高的工资，所以在军队里面，有一个人做得很好，这个人叫戴维，他是怎样建立授能文化的呢？他给了我一顶帽子，那个时候我们在夏威夷，我在谈我们授能的文化，他说你想看一个实例吗，我说当然好，然后我到他的舰艇上面，那是一艘潜水艇，这是一艘老的潜艇，它有450英尺长，有150名水手，它的造价是20亿美元，还不包括外面的防护层，这就是我看到的发生的事情。他们会说，我想把这艘潜艇下潜200英尺，然后声纳会告诉我们什么呢？声纳会告诉我们水深有多少，周围是不是有其他的舰船，所以我们的回声，我们的声纳系统告诉我们什么呢？这些对于我们来说都起着转向舵的作用。这是在你的影响圈里发生的事情，他一下就扩大了。如果你用上面讲的这种方式的话，他的团队没有一个人离开，所有的人都跟他呆在一起，因为他们在文化上感觉到被授能了，他们找到了自己的心声。我曾经接触过酒店和住宿的行业，我告诉我的父亲，我不想做这个行业，我想做老师，因为我有非常多的教授我们的领导者的经验。当然，我很希望听到我的兄弟姊妹们，他们每个人自己的心声。在我父亲的情景下，我们后来决定要从事教育和培训行业，所有的这一切决定带来了很多的不同，关键的词不是自己的积累，而是贡献，如果一个人从情感上接受了这一点，那么他的整个人生就会得到很大的改变，大家能从这里想到有什么要提的问题吗？
学员提问：谢谢您柯维博士，我来自哈佛《商业评论》，我想讲一个关于分享的故事，为了要让大家听得更清楚，我希望用中文来说这个故事，实际上在我们的组织里面是有这样一种信任的文化，而且我们已经在这方面做了很多事情，包括我们建立了一个沟通的内部平台。我们在基于高度信任的状态下，又怎么能够很好的推动我们的工作。比如说我们分别在北京、上海、广州、深圳这几个地区，我们平常是不见面的，但是我们有一个共同的目标，更好的完成我们的业务，有的时候在完全信任的文化之下，执行过程当中受到了一些阻碍，团队成员内部不能够很好的去反馈一些成果性的结果，这个时候我是有点着急的，包括在我们整个公司里面也都会有这样的压力。所以我很高兴来告诉大家，我们在哈佛《商业评论》这个平台上，员工和领导之间有着这样的高度信任关系，但是我们又如何能够在执行的过程当中更好的来推动这种信任，并且把它转化成我们很好的商业成果，谢谢柯维博士！
史蒂芬·柯维：举一个例子，我们今天的会场在北京，我们手上拿的地图却是新加坡的地图，这是我能得到的唯一的信息，我是否能够来到会场呢，这是不可能的，不管我怎么努力，都不可能到达今天的会场，我手上的地图是我们的思维方式，我们应该了解到，我们所有巨大的进步都是先从打破思维方式开始的，才能得到一幅准确的地图。当你有了这样一幅地图的时候，会看到我们的态度有了很大的不同。我想告诉你，我用的是什么样的地图？
这幅地图有三个相互重叠的部分组成，第一个方面是我们探寻自己的心声，也就是七个习惯。第二是卓越的领导力，激发他人找到他们的心声，这其中包括激发信任，明确目标，整合体系和释放潜能。这来自我们30年与企业合作的经验，我们发现企业有几个常见的慢性病。中间的是低信任度，我们缺乏共同的目标，官僚，整合不当的体系和没有发挥才能和潜力，这是四个慢性病，这些慢性病有一些症状，就是目标不清，一片混乱，部门之间相互指责，官僚的做法，以及整合不当。在中间我们可以看到，我们防伪的心理，互相之间不分享信息等等，最后一方面，互相的愤怒，白日梦，他的结果就是很低的质量，工作速度缓慢，我们很难给公司带来所需要的现金流。在这样的一种情况下，我们与公司有二、三十年的合作，我们找到了领导者的四大天职，那就是建立信任，明确目标，整合体系和释放潜能。
第三个方面是我们卓越的组织，也就是把我们的专注和执行制度化，这方面我们叫执行的四个要素。我想等一回儿回答这位女士的问题，我们会看到什么样的结果呢？持续的、卓越的绩效，我们可以看到能够释放人潜能的多赢的文化，这是用执行力商（音）来衡量的。第三个方面是我们会得到忠诚的客户和业务代表，这是从我们的360度的净倡导者调查得来的，还有一个方面，我们会获得独特的贡献。有一次我在日本跟一个大的组织在一起，我们需要做的一个工作就是给孩子们带来足够的食物，我们看了很多饥饿当中孩子的照片，我们不是一两天要做这件事情，而是长期的要完成这样的使命和任务。这是整个会议当中最令人激动的部分，这是我们应该做出的贡献，每一个组织都有自己的架构，都有自己的方法去衡量，什么是卓越的成效。然后我们会看到这里面包括有身体，我们的情感，智力还有我们的灵魂，这跟人的四个方面是匹配的。如果我们让所有的人都看到这些统计的数据，包括财务的，执行力的，还有贡献的数据，他们就会逐渐的在文化上感到被授能，他们就会做出明智的决策，因为他们在关注组织的四个方面。
这是我们的执行力商评估的一些结果，有27个问题，只需要15分钟，你就可以在网上完成这样的测试，你就可以得到一份个人的测评报告，我们来假设你现在有一个团队，每个人都可以看到自己的报告，也可以看到六个方面我们做的情况怎么样。但是令我们吃惊的是，只有15%的人知道组织清晰的目标，如何能够转换成行动，意思就是我怎么让我的目标和战略结合在一起，我们怎么样能够有好的流程，好的方法，才能够让我们的人员能够去完成任务，然后我们会测评，统合综效方面的成果。所以我们会看到全国的平均分和最高的10%机构的评分，人们就会讨论，怎么样能够有更深的理解，怎么样才能够找到自己的不足，并且不断的进步，怎么样能够建立一种授能的系统，怎么样能够从妥协上升到统合综效，才能够有一个定期汇报的责任机制。你们现在就可以做这件事情，在你自己的团队，部门里面，你可以很快的来进行执行力商的测试，你就会看到你们公司的平均水平，我们可以看到，这是团队层面的测试结果，得分是54分，全国的得分是89家，这是团队成员各个单项的得分，这是组织层面的得分。44分，全国平均分是80，最高的10%是92。这是在个人的层面，这些结果是来自一个不记名投票的方式，所以我们可以看到，在各个不同的层面，我们可以看到各个单项的得分情况，这是在个人层面我们看到的各项单项得分。
如果你有这样的一些信息的话，如果你看到有些人得分很低的话，他们就会决定离开组织，我们来看一下这张片子，他说的是透明度，透明度是最好的消毒剂，所以在我们的社会和组织上都是这样。如果你让每个人都参与，让他们获得各个方面的数据的话。
我们来看一下这张图，经过几十年的调查，我们发现只有一个问题跟组织的盈利性有关，那就是你在多大程度上愿意把这个产品和服务推荐给你的客户，如果是9分或者是10分的话，就很好，你知道平均分是多少吗？是3.5分，人们很容易就去用你竞争对手的产品和服务，还有中间的这一段叫做被动者，他们既不会帮你宣传你的产品，也不会对你不利，这是哈佛大学的研究成果。所以对于刚才那位女士的问题，我的问题是你要获得这四个方面的信息，把他们给所有的人看，你就可以看到我们在全国各个方面的得分，实际上你已经开始进行授能文化宣导的过程。
这是我最常用的地图，也就是我的思维方式。这样的思维方式能够带来授能的文化，一切都从这里开始，都从个人的成功开始，然后才到公众的成功，我们要谈到领导者的四大天职，他们只有这样才能够使这些制度化，制度化的专注和执行，你就不会是随心所欲的因人而变。所有的人都对如何专注和执行制度化负责任，这是我们看到的四个结果。大家有什么疑问吗？所以你要真正领会的话，最好的方法就是两三个人一组，相互之间去分享和相互传授这张幻灯片上的内容。
对于四个结果，请问大家有没有什么问题。
学员提问：这个模式非常好，非常棒，当我们小组讨论的时候，我们觉得这是一个非常理想的模式，能够激发我们自己的潜能，激发我们的团队，我们能够做好我们的执行，这非常好，非常理想的状态，我的问题是我们都想处于这样的状态当中，但是在现实中，也许没有人能达到这样的状况。
史蒂芬·柯维：为什么会这样？我知道许多组织都能达到这样一种卓越的状态，丰田，苹果公司都能达到这样的卓越的状态，我们要有经验来支撑我们这四个领域，我们不能只是在猜测，不能是一些官僚的东西，在我们卓越的，持续的绩效之后要有现实来支撑，我们采用科学的方法来执行，使用我们的忠诚的客户和业务伙伴，包括我们的同事来支撑。有很多机构都已经做到这一步，重要的是我们要有很高的文化授能。
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