伊利在行业里第一个推行经营承包责任制——专访伊利集团执行总裁张剑秋

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伊利集团执行总裁张剑秋

网易财经：在80年代，可能每个城市都有一个奶厂，但只有伊利等几家为数不多的地区性奶厂走向全国，成为知名品牌，您觉得伊利是如何做到这一点的？

张剑秋：大家都知道，建立一个品牌不是一朝一夕的事儿，伊利品牌形象的建立实际上也经历了一个很长的过程。总结下来，就是古人概括的那三点：天时、地利、人和。这三个缺一不可。

最重要的，就是我们赶上了改革开放的好时候。这可以说是一个最决定性的因素。1985年，伊利在行业里头第一个推行了经营承包责任制，那时候同行的人还没人敢做这个事情；在那次改革8年以后，我们国家开始试点股份制改造了，伊利又顺应了这个趋势，第一个进行股份制改革，正式成立了伊利，全名叫“内蒙古伊利实业股份有限公司”。

是国家经济有了这么一个大的发展趋势，为我们创造了先决条件，当然还有市场。正是在市场经济的推动下，人民生活水平高了，才带来乳制品需求的迅速增加，市场催生了企业的发展，而伊利抓住了，或者说我们比别人更快地抓住了这个机会，顺应了这个潮流，这就是“天时”。这是第一位的。

第二个因素，就是“地利”。作为从内蒙走出来的民族企业，伊利拥有得天独厚的“地利”。一个方面是内蒙本身的纬度好，草原植被丰富，可以说是我们国家最适合养牛、最适合产奶的地方之一。内蒙这个地方在北纬40—50度的地方，空气、土壤湿润没有污染，日照很充足，水草繁盛，草质特别好，而且这里自古就有养牛的传统，奶农养牛的经验都特别丰富，所以这里最适合奶牛生长产奶。内蒙恰恰就在这么黄金的纬度带上。这让我们拥有了中国最黄金的奶源，这是我们和其他企业特别大的区别之一。

再有一个，也就是最重要的，是“人”的力量。你看，从主动争取股份制改造，到奥运会，再到明年的世博会，潘总把大战略制定了，我们马上就有人全面地去贯彻执行，动用一切力量去争取关键的资源。正因为我们在每一次的重要关键性历史时刻上，都踩对了拍子，伊利才能一步步从小变大、从弱变强。

还有，伊利的人踏实，从来不玩儿虚的，我们不炒作，每一个产品、每一次研发我们都兢兢业业、一丝不苟。

网易财经：这些年来，伊利的口号从“青青大草原，自然好牛奶”、“心灵的天然牧场”到“为梦想创造可能”，这体现了伊利什么样的变化？

张剑秋：其实，品牌的口号体现的是伊利给消费者提供的服务内容的变化。你仔细想想看，品牌一开始的时候，我们的口号是“青青大草原，自然好牛奶”。那个时候，我们是一个刚刚被全国消费者认识的牌子。我们要让消费者知道什么？最重要的就是让消费者知道我们的牛奶天然、营养价值高，所以我们宣传“青青大草原”，强调我们的“自然好牛奶”，这个是我们最基本的责任。

携手奥运之后，我们的责任就不仅仅是给消费者提供好牛奶了，更要向世界展现中国企业的文化价值，因此我们的品牌诉求不能局限在单纯的产品层面，要从产品向服务延伸，更要贴近消费者生活，感知消费者的内心，所以“为梦想创造可能”传递的不仅仅是我们的品牌主张，更是我们创造健康生活的美好愿景，牛奶让生活更健康，梦想让生活更美好。

到了现在携手世博，我们更有责任为消费者提供更具高科技含量的乳制品，助力世博创造生活之美。所以，到了明年世博会，我们还会推出新的世博主题，现在暂时保密，但我想通过每一次对品牌内涵的提升一定会让你深刻感知伊利的品牌精髓。

所以，总结下来你会发现，品牌口号的变化，实际上是说明我们的品牌属性在一点一点的逐渐变化。

网易财经：您是哪一年进入伊利的？当时的伊利是什么样的状态？您肯定目睹了它这些年来的变化？

张剑秋：让我想想，我应该是在2005年年初的时候加入伊利的。那年我印象特别深，因为那一年确实是伊利发展里特别重要的一年。那一年里头，伊利至少实现了三个非常大的突破，也奠定了伊利能在特别长的时间内在乳业领跑的基础。

第一个突破是企业自己发展的突破。这一年，在董事长潘刚的带领下，伊利年收入超过了100亿，这在中国乳业历史上是绝无前例的，也就是说我们创造了中国乳业突破100亿的历史。

而牵手奥运会是我们这一年创造的另外一个历史。在2005年底的时候，伊利正式宣布跟北京奥运会签约，成为中国历史上唯一一个符合奥运标准，为奥运会提供乳制品的企业。这在奥运历史上是没有过的。不仅中国企业没有，外国的乳业巨头们也没有跟奥运合作的历史。

再有呢，就是我们在这一年制定了一项非常重要、影响深远的战略，就是“渠道下沉”。伊利是行业里面第一个进行渠道下沉的。要知道，那时候北京、上海这些一线城市的竞争已经非常激烈，小企业想打进来，大企业想守住自己的阵地。怎么办？伊利觉得必须拓展市场，所以我们开始尝试向二三线城市输送我们的产品，重新开拓我们的产品渠道。现在看来，这确实是一个非常正确的决策。2006年开始，伊利的渠道下沉就像在全国织了一张大网，从东北至华南、从华东到西南，在全国十多个销售大区，我们都建立了现代化的生产基地，全面实现了生产、销售、市场一体化的运作。

网易财经：乳品行业，尤其是冷饮产品，向来都是“渠道为王”，伊利在渠道建设这方面是如何转变的？

张剑秋：确实，渠道是最贴近消费者的，也是各家企业市场表现优劣的最直接体现。就像刚才我谈到的，伊利是我们这个行业里最重视渠道的企业之一，第一个在行业里推行“渠道下沉”的，就是伊利，我们也一直在开辟新的渠道、新通路。从2006年的“织网计划”，到07年的“万村千乡”，再到今年和中石油、还有和民生银行、大众晶锐跨界合作，伊利一直不断尝试拓宽渠道的努力，一开始是渠道下沉，后来是渠道纵深，到现在我们在做的是拓宽渠道的多维度，或者说开发多维度的渠道，这个过程是递进的。

在2006年的时候，伊利就在全国开展“织网计划”，积极开拓二、三级市场。“织网”了4年，现在呢，伊利已经在全国十多个销售大区建起了自己的现代化的生产基地，生产、销售、市场，完全一体化运作，这个系统非常庞大，也非常完善。只有这样，伊利的好奶源好产品才能用最快的速度到达卖场里头，到达消费者的手中。

2007年，伊利荣幸地作为唯一一家乳制品企业，被商务部推荐，加入到商务部“万村千乡市场工程”的活动中，借助商务部的网络，在全国各个城镇、各个小乡村，让牛奶走下去。我们那时候把这个叫“牛奶下乡”，跟现在的“汽车下乡”还有点相似。总之，这个活动之后，伊利的牛奶很快覆盖到了农家店，大概全国有25万家农家店都能买到伊利牛奶了，这是个多大的量啊。同时这也是我们的一个朴素的梦想：农民们辛苦一天，从田上下来的时候，在路过的农家店，就能买到伊利的牛奶，回去为自己、为家里人多添点营养，通过点滴的提升带来未来的改变。

再到后来，就是今年4月初的时候。我们和中国石油达成战略合作。我们的产品统一铺进了中石油下属的18000多家网点，进入了中石油加油站的便利店。这样，司机们买牛奶就不用专门跑到超市去排队了，他加油的时候就能拎两箱牛奶回家，比以前又方便了很多。这一次活动也是乳业里面第一次大规模的异业合作。我们在这里面尝到了双赢的甜头。所以，你看到，我们马上又推出了跟民生银行合作，跟大众斯柯达的合作。你刷民生信用卡到一定额度，我们就送你伊利营养舒化奶，你优酸乳买得多了就能给斯柯达的晶锐彩绘车身。这些活动反响都特别好。我想，这些都是我们在渠道拓展上的一次次创新，未来我们还要坚持，让渠道纵深化，价值最大化。

网易财经：有数据说，伊利冷饮在2006年以来几乎不到一周就出一种新品，我们怎么把雪糕做出这么多花样来，而且能长期被市场接受？而且每年市场上都会展开你死我活的新产品开发大战，伊利如何脱颖而出让消费者记住？

张剑秋：市场竞争很激烈，不创新就会被人家追上，这是众所周知的市场规律。冷饮领域，伊利一直有优势，但为了能保持这种优势，我们必须比别人跑得更快。换句话说，我们必须要比别人研发的速度更快。而这种创新不是没有目标的、盲目的，每一次研发都是我们长久努力和积累下来的结果。

每一年，我们都会根据市场的需要推出上百种新品。大家都知道，伊利是靠冷饮起家的，这方面的经验很丰富。每年，伊利都会在全面、深入调查的基础上，确定研发的功能和品类。 伊利要的，绝不是短时间的“认知”，而是长久的“认可”。我们相信：只要为消费者一直努力，就一定会被认可。

网易财经：冷饮市场上互相模仿很厉害，绿豆沙、蜜红豆、小布丁，您怎么看待模仿与被模仿？

张剑秋：我们一直认为，卓越者之所以卓越，不仅因为他可以开发出真正受市场欢迎的新品，更在于他具有引领整个市场或行业风潮的这个能力。对企业来说，只有这种能力才是最重要的核心竞争力。

通过技术创新和多元化发展，伊利雪糕、冰淇淋连续15年产销量在全国是第一位的。说实话，伊利从来不担心被模仿、被复制。因为，模仿和复制只能使竞争的人追着我们跑，而永远无法真正超越我们。如果有人模仿我们，正好证明我们走的路是对的。

网易财经：经历了那场乳业危机之后，大家有个共识就是抓奶源建设。伊利在这方面是怎么做的，实际操作中有什么困难？

张剑秋：乳业里头有句话叫，得奶源者得天下。无论现在还是将来，奶源都是伊利赢得市场的最基本的东西。

一直以来，我们都把奶源建设放在发展的第一位，我们的目标是打造规模化、集约化、科学化还有专业化的奶源基地。所以你看我们一方面在行业里面具有更多的优质奶源，同时我们还在行业里推广一种叫“奶联社”的模式，这种模式提倡和奶农“利益共享，风险共担”，对国外的方式有借鉴，又结合了我们中国的国情。也就是说让奶农用奶牛入股的方式，伊利安排专业人员统一饲养，然后年底我们给他按照合约分成。这样原奶生产完全在我们的控制之下，饲养方式肯定比奶农自己在家里的散养更科学，奶牛的产奶量能比以前更高了。而奶农呢？奶牛还是他的，他还把自己解放了出来，再去干别的工作，赚取第二份工资，不用天天栓在奶牛身上，所以这个就是双赢的。这个模式业内很多专家都特别认可。说它“代表了中国未来奶源管理模式的发展方向”。

也就是因为伊利在奶源上更专心、更肯花功夫，所以我们在质量控制、持续发展上也更有优势。同样是经历了行业危机，今年上半年，伊利的营业额是122个亿，利润达到了117%的同比增长。无论是这个基数，还是这个利润增长率，在行业里面都是第一位的。去年受创的企业里，伊利也是第一个做出扩张性投资的。这说明什么？这说明我们对100%把控奶源更有自信，我们要把这种好的品质、好的奶源更快地输出出去。

在今后，我们会继续加快，推进自建牧场、合作牧场、大型牧场园区以及“奶联社”这些奶源管理方式并存，大力发展“奶联社”，推动奶源的全面升级。

网易财经：在各类产品中，比如液态奶、冷饮、奶粉方面伊利有什么计划？

张剑秋：我们会继续坚持多元化的发展。

可以透露一下，年中的时候，我们在内蒙锡林浩特建成了日处理500吨鲜奶的液态奶项目。这个项目主要会主要用来生产有机奶；而差不多几乎是同样的时间，也是在年中，伊利还在天津投建了华北地区最大的一个奶粉项目。天津的地理位置得天独厚，所以这个奶粉项目也是我们的一个重要枢纽，我们会通过它向全国输出伊利的这些最好的黄金奶源。

另外，作为唯一一家符合世博标准、为2010年上海世博会提供乳制品的企业，我们还特别推出了一个叫“世博标准”的工程。在这个工程里，我们会全面升级服务奥运会的时候形成的那些最高产品和服务标准，由内到外的，全方位的锻造伊利品质、渠道、科研还有公益形象。管理体系我们会升级，产品品质和服务也会提升，这样实现标准的固定化、持续化、系统化，把这个标准用到全公司、全环节和全产品。

总而言之，伊利会不断创新、不断发展，给消费者提供越来越适合的高品质乳制品。