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“全球并购与全球产业整合”现场讨论实录

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网易财经7月4日讯 7月3日至4日,首届全球智库峰会在北京召开,网易财经作为独家网络直播媒体全程对本次峰会及其分论坛做现场报道。在“跨国公司在金融危机中的合作与责任”分论坛上,国资委主任李荣融、湖南省省长周强、商务部副部长蒋耀平、联想控股总裁柳传志、TCL总裁李东生等人就“全球并购与全球产业整合”进行了讨论。

以下为现场讨论实录:

芮成钢:感谢蒋耀平部长,我们也再次感谢李荣融主任,周强省长和蒋耀平副部长给我们做的精彩的演讲。接下来进入论坛的讨论环节,有请三位领导随时加入我们的讨论,如果我们说错了也请给予我们及时的纠正,谢谢。

我们的讨论想从这个话题开始,其实在并购的话题当中,特别是跨国的并购,最近一段时间有一个潜在的主题,就是保护主义,或者说是民族主义,一种经济上的民族主义,大家在收购的时候国与国之间的关系,你把什么东西卖给我我把什么东西卖给你大家有一些争议。比如前一段时间我碰上几个澳大利亚的企业家,我问他们我说澳大利亚是不是有一点小气,为什么我们中旅想参股,想收购力拓为什么不卖给我们?他说你们中国也不大气啊,说你们连一杯果汁都不卖给我们的外国公司,还想买我们的矿山呢,刚才我一看想买我们果汁的公司LOGO就在那,也是我们这次智库峰会的支持单位之一。所以我们自己是不是也有我们的狭隘呢?我们自己是不是也要求的别人比较多,别人对我们的要求是不是也挺多的?到底应该怎么看这个问题,特别是在经济危机的时候,大家都处在一种收缩的心态的时候,是不是更容易犯这样的错误,首先我想把这个问题提给柳传志先生,您觉得澳大利亚这位朋友的说法有道理吗?

柳传志:在今天在座的领导面前,我就是一个做具体企业的,一般就是把自己的一亩三分地怎么耕好,可能是我更重要的责任。讲到保护主义这个问题上,我们自己确实是受过一些磨难的,当初我们跟IBMPC谈好以后,没想到美国的官方机构要反复的进行调查和研究,最后终于是通过了。这个事本来是这样的,确实他们提的某些要求跟中国相对来说,应该讲是不合理的,为什么呢?是因为在中国大的国家机关企业都买了美国人的电脑,为什么有中国因素的人参加的电脑就不能卖到美国去呢?为此我们很不平,这件事情解决的还是比较合适的。

现在我自己在做PE了,在做投资了,我们是希望能够更宽泛一点,这是站在我们的角度上讲,我的身份得说明,一个是我是联想集团的董事局主席,就是电脑公司,并购IBM公司的公司,同时又是他上级母公司的总裁,这个公司是有两个投资公司的,是有一个PE的,站在PE的角度上讲,我是希望越快越好,大概是这个意思,谢谢。

芮成钢:谢谢,接下来把问题提问项兵院长,我们熟悉项院长的人都知道,他最有名的一句名言就是“站在月球看地球”,我有一个好朋友是宇航员,他说在太空看地球觉得地球非常的小,非常的脆弱,很难想象大家还打来打去。您站在您的角度,是不是觉得地球人都是有一些狭隘,其实这些企业什么你的我的都是地球的,不用争来争去的,应该再开放一些,是不是这样的?

项 兵:谢谢各位领导、各位朋友,各位同仁,我是做研究的,是一个学者,讲的动作理论了一些请大家原谅。从月球看地球我是讲两个事情,第一步是跨国公司一步步变成全球的公司,2005年、06年的IBM的老总写了一篇在西方非常具有影响力的文章:跨国公司的理念已经过时了,现在成为主流的是全球资源整合型企业。这是一大变化,以前是以中国应对全球,以日本应对全球,以美国应对全球,在未来越来越多的是以全球应对全球。就是需要你忘掉你是一个美国公司,需要忘掉你是一个美国人,站在非常高的高度,把全世界看成是你的整合资源,你才有可能成就一批在全球的主流企业,这是一大变化。

第二大变化就是我鼓吹的链条对链条的竞争,超越企业核心竞争力的概念,从整个产业链考虑竞争和合作。否则比如我们宝钢炼钢炼的非常优秀的时候,像米塔尔可能把利润转移到铁矿石去了,如何在产业链的布局来讲进行合作、竞争、进攻与防守,以全球应对全球,在以链条的视野考虑的话,你看中国企业有很多的机遇和挑战,未来两大趋势,跨国公司如何整合全球,以全球应对全球,所以购并的问题会大量的存在,金融风暴可能放缓一些,但是给我们中国提供了,我觉得是一个非常好的机会。您刚才也谈到了,刚才几位领导也谈到了,我们的市值N个行业是No.1,中国移动等等。那中国企业在这种有力的条件之下,参与全球资源竞争和整合之中,确实有一些独到的机会,平时很难得到的机会。

那么我们中国企业的全球竞争的格局,基本上是简单的我们组装做的非常的优秀,相对来进科技含量比较低,附加值比较低,高端的制造是日本、德国,上有我们的天然气、核心技术、铁矿石,下有品牌和渠道,所以借这个机会,我们如何应对5到10年以后的战略风险,不一定通过购并,甚至参股的形式对冲一下我们的风险,我觉得是值得考虑的机会。

所以我是比较看好金融风暴给我们中国带来的机会,也是多赢,不是抄底的概念,对我们好对他们也好。前天我在柏林参加会议的时候,德意志银行的行长还说我们非常的期望中国的股权基金参股我们的银行,他们也有这样的要求,对我们好,对他们也好。我是看好未来这种购并的发展,其实参股也是重要的一个形式,因为很多的国人顾虑,说我们中国人目前没有管理能力这个怎么办呢?你看阿布扎比做了第一的大众的股东,他没有管理大众,也没有管理奔驰,这个是我的意见和建议。

芮成钢:谢谢项院长,我想再把问题提给凯雷的杨向东先生,凯雷我们都知道是世界上最有名的也是最大的私募股权投资之一。您觉得在凯雷,不管是世界还是其他的地方的实践经验来看,凯雷是不是经常时不时的成为保护主义,或者是经济民族主义的受害者呢?

杨向东:这个我想首先要这样看,就是从中国全球并购来讲,刚才几位领导也介绍了,就是说国内这方面是正在起步阶段,我们在全球占的比例可能是1%以下,那么像欧美这些国家可能是在15%或者20%,所以我们国家的利益来讲呢,应该说凯雷并购在未来十几年有非常大的发展。

另外PE这个行业在07、08年的时候,能力占到全球并购的25%,中国占0.7%左右,PE这个行业占25%。所以我觉得PE这个行业可以在未来很长时间的一个阶段,能够帮助中国的企业更成功的作为海外收购、投资。

那么从您提到的问题就是保护主义呢,凯雷这个公司是一个非常全球化的公司,我们在全球24个国家有29个办公室,所以我们应该是在主要的经济实体都做过投资。那么作为一个比较开拓性的国际投资者呢,必然的我们做的一些项目可能在初步阶段会遇到一些挫折,你们也知道我们在国内几年以前收购“徐工”案上也遭遇到了一些挫折,但是我们想既然大的趋势是一定要这样发展的,同时我认为在收购方面走一些曲折的路不是一些坏事,也不要司空见惯,只要我们能够谦虚的学习一些东西,在未来的过程中采取一些灵活性的做法,采取一些更适合国情、实情以及这个公司本身情况的做法的话,我觉得长期下来PE也好,以及帮助国内的企业在国内的收购也好,在国外的收购也好,可以做出非常大的贡献。

所以我觉得这种民族主义要看国家的根本利益,另外我觉得可能是短期的行为,过一段时间以后大家了解国际收购了,从国家的根本利益上对待这个问题,我觉得真正能促进国际收购的礼尚往来,如果我们这边完全封闭了,但是要求海外投资完全是开放的是非常不现实的,所以作为我们的从业人,希望能够一个案子一个案子的做,能够来逐渐让民众或者社会、政府了解、支持这些事情。

芮成钢:谢谢。我们还是请蒋部长,您是咱们商务部的领导,您觉得我们应该用一种什么样的心态来看待这种彼此之间,就是民众之间说的兼并收购当中的保护主义或者是非保护主义,我们应该用什么样的心态看待它,怎么理解它?

蒋耀平:因为我刚才已经介绍了,并购实际上是在经济全球化的过程当中正常的市场行为,所以并购的过程中应该按照市场的规律,企业自己通过互相之间的优势互补形成合力。所以在并购中作为各国的政府主管部门,应该是要遵照市场规律,来引导和规范并购的行为。所以我们反对任何保护主义的行为,因为我想他是一种市场的发展趋势,是资源的最优的配置,所以我想我们是规范、引导、鼓励,按照有关的国际的通用规则来推动并购。所以我们作为商务部来说是坚决反对在并购过程中,把他形成保护主义的各种不利于全球资源优化配置的行为。所以我们想这一点不管是外资的企业并购中国的企业,还是中国的企业出去并购国外的企业,都应该按照国际的通用规则来运作,包括各级政府也应该按照WTO的规则,按照国际通用的商用规则来使优势的企业能够资源最佳配置,实现全球化的经济能够更好、更快的发展,谢谢!

芮成钢:谢谢蒋部长。接下来我想请教一下李荣融主任,刚才蒋部长也说了,无论是“走出去”还是别人“走进来”,我们都要按照市场规律办事,但是有时候我们中国企业在海外进行收购的时候经常遇到障碍,因为我们收购的都是国有企业,有一些西方别有用心的政治家,美国的国会也好,澳大利亚的国会也好,说你看这是国企在收购我们的资产和资源,中国的国企背后是中国政府,所以这个收购不是卖给中国的企业,是卖给中国的政府,这个是不符合市场规律的,因为国企的背后资金是无限的,违反了市场经济公平竞争的原则。对于他们的这种借口和理由,您会怎样说服他们,如果您是面对西方的别有用心的政客,您会用什么样的方式说服他们?

李荣融:只能说两句话,一个是他们的无知,第二就是我们也工作不利。为什么呢?因为我们国企,特别是中央企的大部分的资产已经上市,现在真正是国有独资的也就是这个集团层,比如说中石油中海油,中海油的集团的上层他是董事长,但是他资产全部上市,如果把上市公司看成一个国有企业的话,那么美国的公司大部分是国有企业。所以这一点上我认为是一个借口,要我回答这个题目,我想应该很好的向MBA学习,如果大家有这个很好的心态的话,世界的明天应该会更精彩。因为我对NBA的体制、制度我做了一点研究,我归纳四个字:制造精彩,今天的姚明,今天的火箭,我们中国人没有说什么话,感觉他们对我们的篮球比赛做出了精彩的贡献。同样,现在我们的乒乓球,海外的一些优秀的选手也到中国来,为我们提供了更精彩的比赛。所以这一点来说,如果我们共同的想明天更精彩的话,我认为应该更宽容,而且以同样的目的来做出同样的贡献。我想这个偏见就会大大减少,无知也会努力追求有知,谢谢大家。

芮成钢:非常精彩,谢谢李主任,李主任的比喻非常有意思,用NBA来比喻,就是说其实姚明也是我们国家队的,下次他们要是对我们的某个企业收购美国企业有意见的话,我们就把姚明召回了,谢谢李主任,开个玩笑。接下来讨论的话题是兼并收购有人做过统计,说全世界来看兼并收购,不管是境内的还是境外的,失败的机率可能是70%,成功的机率可能是30%,跨国的兼并成功机率可能是20%。刚才我记得往会场走的时候注意到一个有意思的瞬间,柳传志先生往这边走,李东生先生往那边走,两位人物擦肩而过都是被媒体追踪的,而这两家企业都是“走出去”的先锋,我曾经问过李东生先生,我说您收购是失败了吗?他说是没有成功。我不知道柳传志先生您收购IBM的个人电脑这一块,从数据这一块成功了没有?您觉得怎么样形容最合适?

柳传志:联想收购IBM的目的,是想让企业的利润能够持续增长。收购以后大概的数据是这样的,并购以前我们的营业额是30亿美元,在2007年的时候是169亿美元,进入到世界500强里面去,去年是468亿美元,掉下来一些。利润状况是并购以前是1.6亿美元的税后利润,2007年,就是在金融危机以前做到4.8亿美元的净利润,去年的时候,就是今年这个时候有2亿美元左右的亏损,所谓的成功与否就是这个2亿美元的亏损我怎么亏的。

并购当中我买到了三样我们非常想要买的东西,第一就是牌子,我们成功的买了这个电脑的牌子,在谈判当中要求这个牌子永远归我们所有。这个牌子本身IBM花了十几亿美元培养了十几年,这一项是成功了。因为当时我们谈了买了这个牌子以外,我们还要买IBM的牌子买五年,陪着我们五年,五年以后我们不用了。但是现在到了第三年,IBM的牌子我们已经不用了,就光是联想的牌子依然卖的很好。牌子的重要性在我们没有并购以前真的不知道是这么厉害的。第二点就是买回了技术,大家都在做研发,我们买回了团队,买回了这个专题,而且中国的科研工作者和他们混合工作以后工作的非常好,这一点很成功,对我们还是很有帮助的。第三就是买回了国际化的管理经验,国际化的团队、国际化的商业环境,还有国际化的董事会跟管理层应该怎么相处。不说别的,就说董事会,我们以前以为像我们卖电脑的公司卖的就是电脑,那么董事会的人员重要吗?今天我们知道也非常重要,因为人家要买你的股票,你这个董事会里的人是在国际上有地位、有身份的人,人家信任你,所以这个管理层和董事会应该怎么相处,这些东西我们学习到了丰富的经验。

至于说成功与否呢,就是因为有了2个亿的亏损,怎么看这个事,我自己认为我们并购的时候有三个大的风险,第一个大的风险就是牌子是不是真的能够买到手,就是当中国企业联想并购了以后,那些客户还买不买了,这个事情我们预先做了大量的准备,所以进入以后这个问题解决的非常的好。比如准备的其中之一就是你一定要告诉人家你是一个国际化的公司,那些销售人员、采购人员等等基本上对外的界面没有办法,使得人家认为还是那样,同时IBM跟我们合作,他的2000名销售人员到他大的客户那里去跟人家介绍,说明这个是跟以前一样的,这样的话牌子立下了。

第二点是团队,这个团队能不能保持得住,因为我买的不是什么硬的东西,现在看来做的非常好,我就不多说了。第三件事是并购中最难的,就是关于管理层、最高层的文化磨合的问题,这个磨合有的时候不只是西方和东方文化的磨合,而是企业之间不同文化的磨合。为了做这个工作我们其实是做了一些准备的,我们之所以敢于并购IBM,实际上是因为在中国电脑市场上,我们和国外的企业大概竞争了将近10年左右的时间,我们逐渐占了上风,在竞争的时候,有的朋友说,我记得项院长当时说过,在中国的竞争是不是属于“残奥会”的竞争,人家派的兵到中国来不是精兵强降,所以你们占了上风,未必不是你们的真本事。其实不是,最起码在电脑行业,在中国的竞争肯定不是。因为电脑这个行业谁都知道,中国的发展太快了,因此在这个之中,我们再跟HP做的时候,我们做了很多我们认为在专业上有渗透的问题,我们才敢出去。

但是真出去了以后,谁当CEO这就是一个非常大的问题。如果以为我们懂,就让我们出去立刻就当CEO的话,当时我们认为问题可能会很大,因为国际环境都变了,国际团队变了,如果我们的CEO就是杨元庆先生,我们认为他很能干,他对这个行业了解的非常深透,但是一出去以后难免就会失败,难免就会要打败仗,如果在那种情况下,国际董事会认为,像足球教练一样,一场球踢下来就一定把他换下来,那我们的损失就大了,所以我们当时一致认为主席空着我们先当着,CEO一定要请外国先生当,请国际人士当。在这几年当中我们认真的研究学习到底有什么不同,原来定下的这个计划,就是五年,当时跟董事会谈好了,五年以后杨元庆先生上去,没想到到第四年的时候,国际金融风暴来了,来了以后这个亏损之中有很大一部分是跟金融风暴有关系的,因为我们在国外的客户都是大的客户,大客户的成本主要是不买电脑了,所以对我们的营业额有很大的影响。

另外一点我觉得跟管理层对管理的理解上还是不同的,当然我更倾向于认为杨元庆的想法是更正确的,借着这个机会就换人了。我在这个时候当董事长大家很关心,说这个老头怎么又当董事长了?其实主要的是为了让董事会更好的能够和管理层做配合,而且可能因为年龄大一点,经历多一点,董事会的其他董事可能信任的多一点。那么这种配合在新的情况下于是两种说法,一个是并购的不成功,联想就在悬崖的边上,眼看要掉下去,但是在我自己心里认为,现在是一个转折点,转折点是真的是转折点还是掉到悬崖下去,我觉得要时间考验,大概一年以后就能够很清楚的看见,我们是离悬崖越来越远了,登山登的越来越高了,还是掉到悬崖底下了,如果掉下去了就是不成功,如果上去了就是成功。此刻您问我,我心里认为肯定是成功的,谢谢。

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