蓝湖资本：我们投资美菜网的逻辑

（原标题：蓝湖资本：我们投资美菜网的逻辑）

编者按：本文来自蓝湖资本（微信公众号：BlueLakeCapital），作者胡博予。蓝湖资本（Blue Lake Capital ）是新一代的研究驱动的风险投资基金，主要投资于早期的互联网企业。

最近有许多文章探讨 “餐厅食材 B2B 电商是不是一个合理的商业模式”，有一些还来自创业者的亲身经历，写得很真实生动，不过这些文章基本上都是 “反方”，结论大致都是 “迟早全都要烧死”。确实，从一年多以前开始，全国各地有数不清的团队在尝试这个模式，但是几乎都死光了（除了领头羊之外）。对于这个问题，蓝湖资本其实也没有盖棺定论，不过我们恰好就是硕果仅存的领头羊 “美菜网” 的 A 轮投资人，所以我且平衡一下，以 “正方” 的角色来聊聊我们投资 “美菜网” 的逻辑，给大家提供一些不同视角。

我曾经总结过蓝湖资本的判断可持续创新的 “三把剃刀”（见《干货总结——蓝湖资本 B2B 供应链沙龙（农业篇）》）。这里我先用这三把剃刀来分析一下美菜网的情况。

第一把剃刀，变革因素：为什么是现在，是什么发生了变化？我在一篇博客《B2B 供应链：蓝湖资本眼中的 “互联网 +”》里聊过这一点，核心其实就是智能手机的下沉（中小餐厅老板、金杯车司机等），在这里不赘述。

第二把剃刀，效率提升点：这个创新对产业链的整体效率是否有提升？

有几篇 “反方” 的观点是 “这个模式没有减少环节，只是简单替代”。讲这个观点的人，基本上举不出确凿的事实和数据。实际上，在一年多以前，美菜的销售规模还不到现在的百分之一的时候，就已经有个别需求量大的生鲜品类的供应商可以从产地运来整车的商品，跳过销地批发市场（新发地），直接送到美菜的仓库里了。

这里面的成本节省是非常明显的。我们知道，生鲜商品的大部分成分其实是 “水”，而水只要遇到空气就会蒸发，所以生鲜商品一离开土地，马上就开始了 “损耗”。而且更多的损耗来自好几个层级批发商的摆卖、搬运、磕碰。美菜的自营模式，可以最大程度地缩短这个过程、减少损耗。比起节省的损耗，美菜网为批发商节省的新发地的入场费什么的，其实都不值一提了。

其实除了降低损耗、提高人效，这个模式还有许多效率提升点，包括终端配送带来的便利、利用数据预测供求信息、一站式采购的便利，等等。在这里就不一一展开细说了。

第三把剃刀，规模效应：这个模式的规模做大了，是更高效还是更低效？这一点的反方观点是，假如规模越大越低效，那么那些多如牛毛的小配菜公司和批发市场的组合，就是最高效的终极形态。

说实话，关于这一点，我们也还在观察。确实有些客户有个性化的需求。规模大了以后，管理成本也确实会提高。而且小配菜公司、小批发商在主人翁精神、避税能力等方面，比大型自营电商更有优势（且称之为 “小规模优势”）。但是反过来说，大型自营电商，也在某些方面有规模优势，例如终端配送的规模优势（客户越多越密配送成本越低），又例如规模化采购的价格优势。

在中国，大型自营电商的 “规模优势” 是否能够 PK 掉 “小配菜公司加批发商” 的组合的 “小规模优势” 呢？现在还难以下结论。不过幸运的是，美国有几家公司帮我们 “探了一下路”。其中一家叫 Sysco，2015年 的销售额接近 500 亿美金，最核心的业务线和美菜很相似，就是为中小餐馆提供生鲜供应链服务，占其 35%的销售额和 60%的税前利润。

我在博客《B2B 供应链：蓝湖资本眼中的 “互联网 +”》里分析过美国的市场：

“在互联网还不发达的年代，美国的消费者就已经抛弃农贸集市选择了连锁超市；餐饮行业的采购，也已经抛弃了批发市场，主要依靠 50 家大型的 “宽产品线” Food Service 公司、16000 家小型的 “窄产品线” Food Service 公司（平均每家服务 40 家餐馆）和一些仓储式超市。“宽产品线” 部分的市场集中度相当高，前三家占了 70%；老大 Sysco 比老二 USFood 大两倍，比老三 PFGC 大三倍。而且规模效应很明显，Sysco 宽产品线部分的 EBITDA （7.2%）比第三名 PFGC （2.8%）高了两倍多，单 SKU 创收、单客户价值、单仓库产能，都明显高于 PFGC。”

下面这张图里，摩根士丹利对比了老大和老三的运营效率：

现在下结论还为时过早，执行层面还有很多风险，商业模式其实也还没有完全验证。但是不论如何，蓝湖资本愿意一直支持他们，因为我们觉得他们在做一件伟大的事情，如果做成了，能为社会创造巨大价值，就如他们给自己设定的目标：

“让天下餐厅没有难做的生意，为 8 亿农民谋幸福，让 13 亿中国人吃上放心菜。”

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