郭士纳的疑问 海尔如何解决？
但这里就有两个问题：记得吗？当年张瑞敏画出“倒三角”给IBM的郭士纳看，郭士纳说他没有实行这个组织模式。为什么呢？
郭士纳提了两点疑惑：
1.“一线经理团队对着客户，身后的资源不能及时提供给他，他要回过身来找资源，对客户的关注就下降了。”
这实际上就是在个人经营体之上的“自主经营体”团队的主要功能。有人单酬激发个人动力，但企业管理不用直接管理到人。
海尔基于企业所有业务和流程，细分为2000多个自主经营体，分别有自己的财务核算体系。自主经营体中最关键的是营销人主导的市场经营体，例如做KA客户的国美团队就是一个市场经营体，也叫终端经营体。市场经营体的负责人，也可能在另一个经营体中；例如省级的营销总监，可能就是某款产品的研发经营体中的一员。
无论自主经营体分为几种，但他们都有共同的特征，就是由营销、生产、物流、财务、人力等多方组成，尤其是在市场一线的市场经营体，它们本身就有多个部门的人在经营体团队内，随时沟通，随时协助解决市场问题。因此目前海尔营销线的多数问题可以在现场当天就解决。
如果以前营销人要找研发商讨，需要通过研发部门领导批准后去找，现在直接打通，直接解决问题。因此很多海尔高层现在有时几天都碰不到一个签字的机会，这很正常。
有这样一个案例：农村的老鼠会钻进电冰箱咬断电线，所以这类冰箱都有防鼠板。但由于农村住房改善，门窗紧闭，所以老鼠近十年也随之往“小身材”进化，这时以往挡鼠板的大散热孔就防不住了。这个问题要在以往，可能要一年时间解决，但变革后的海尔只用几天就研发了8毫米孔的防鼠板，然后下发市场。
大量的经营体团队会不会产生冗员？
不会，反而会挤掉冗员。由于信息技术的发展，经营体团队无须在一起办公却能随时协同；而所有经营体的参与者都要经过竞聘和市场挑选，结果会出现优秀的后方服务人员得到多个经营体争抢并兼任的后果，而把很多不合格的后方人员晒在一遍，淘汰出局。
你可以看到在倒三角模式下，全体人员数量减少了29人。在人员成本高企的今天，你应该知道这意味着什么。
2.“如果你在上面叫一线经理变成一个个的经营体、经营团队就会产生一些问题，市场上一些新的机会就不会关注了，只会关注他对的客户，这样会丧失很多新的机会。”
郭士纳这个问题提得非常准确。海尔如何解决？
我们都知道最早制造商都是研发与营销脱节的。研发想出什么产品，然后交由生产制造出来后，由营销人员推销出去。海尔曾经对这种模式做过改变：一线人员发现新品信息（例如顾客或客户反馈），然后上报主管营销的产品事业本部，这个本部然后去找研发部，研发部有成果后再去向产品事业本部解释相关卖点，然后……
如果在新的模式下，营销人员直接就将发现的产品卖点反馈给经营体的研发人员，然后该研发人员与后端开发部一同完成，这个速度是快了，但确实会出现郭士纳说的问题：谁去关注中长期的产品创新？或者说，营销人员把当季能跟对手比拼卖点的产品作为主推，谁还肯拿市场资源（如媒体、货架、好导购等）给战略型的新品？
这就导致了自主经营体中必须要有人盯紧该品类下的长线竞争和相关情报——企划经理由此诞生。
以往都是销售部门的研发经理和产品经理直接沟通，但现在必须由企划经理作为双方沟通后开始规划和实施的重要桥梁。
企划经理负责什么？
简单说，5点：
●持续跟踪市场变化，了解行业动态，把握行业方向；
●研究消费者个人和家庭行为，以用户需求为出发点进行产品规划；
●通过上述研究，制定短、中、长期产品市场战略规划；
●对产品开发模块进行估计和预算，进行模块成本规划；
●产品的生命周期管理以及保证产品的单型号竞争力；
●推进产品的上下市工作，锁定产品上市日期，协助经营体把握整体进度。
通过这个体系，降低库存就是一个可以控制的因素。自主经营体有几个特征：一是大家目标统一，就是为了更好地满足客户，然后赚得自己或自己经营体的盈利，因此会主动提升供应速度、降低停滞成本；二是各环节倒逼，其他环节会逼迫你这个环节快速完成订单。
本文来源：网易教育频道综合
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王晓易_NE0011
