大中华区同店七连降，尹登峰接手七千店：霸王茶姬的换帅与自救

2026年9月7日，霸王茶姬在上海七家门店上线五元一枚的“白雾红尘”茶叶蛋，试点期内加购价两块五；同一天，茶颜悦色宣布关闭旗下十三家小酒馆。一个向清晨的餐桌挺进，一个从夜间的酒桌撤退，方向相反，动机却是同一个：新茶饮的增量没了，只能在原有门店里，向闲置的时段和熟悉的老客再要一点产出。

而这份焦虑，早已写进它不久前公布的半年报：净收入69.61亿元、同比增长3.51%，归母净利润9.18亿元、同比增长22.61%，看上去是标准双增；但经调整净利润9.95亿元、同比下滑23.85%，2026年Q2大中华区同店GMV同比下降 16.1%，自2024年第四季度转负后，已连续7个季度负增长，下滑周期拉长，指向底层门店模型承压。

一、账面的双增，与大中华区业绩持续下降

霸王茶姬2026年上半年净收入69.61亿元、归母净利润9.18亿元，增速分别是3.51%和22.61%，数字都不难看。可如果把它放进历史曲线里，斜率的变化触目惊心：2023年营收增速是843%，2024年是167%，2025年回落到4%左右，到2026年上半年只剩3.51%。增长不是放缓，是基本停住了。

利润的高增长则几乎完全由基数造成。二季度归母净利润4.67亿元，同比增长超过五倍。不过，这个“五倍”的分母，是去年同期被IPO一次性股份支付压到仅6954万元的归母净利润。剔除这些干扰，二季度Non-GAAP净利润4.89亿元，同比下滑22.4%，净利率从18.9%压缩至14.3%；整个上半年经调整净利润9.95亿元，同比下滑23.85%。可见，2026年霸王茶姬真实盈利能力不是改善，是收缩。

那么利润的增量从哪来？答案是省出来的。二季度总经营费用同比下降10.4%，销售及营销费用3.02亿元、同比下降21.7%，一般及行政费用3.35亿元、同比骤降64.6%。霸王茶姬全球CFO黄鸿飞称霸王茶姬成本改善是“可持续的、非一次性的”。这话在成本端站得住，但必须补一句：控费能修复利润，却替代不了收入增长，控费换来的时间有限。

霸王茶姬再会省钱，也省不回门店流失的流水。特别是在大中华区，正在加速失血。

二季度霸王茶姬总GMV76.6亿元，同比下滑5.5%；其中大中华区GMV71.563亿元，上年同期是78.68亿元，同比下降9.04%。同店GMV同比下降16.1%，8月28日业绩会上，尹登峰表示2026年7月同店降幅收窄至低个位数，8月有望转正。

单店效益的坍塌比总量更直观。二季度大中华区单店月均GMV降至33.83万元，环比一季度的35.61万元继续回落，同比去年二季度的40.44万元下降16.3%；若以57.4万元的历史高点计算，累计跌幅已超过四成。

截至2026年6月末，霸王茶姬全球门店7639家、同比增长8.5%，其中大中华区7240家。这就构成了教科书式的规模不经济：新店开得越多，老店被分流得越狠，增量产出填不上存量流失。

2024年5月，张俊杰曾公开表示，2023年霸王茶姬加盟商平均回本周期约5.5个月；到2026年，根据媒体走访加盟商的采访，普遍口径已拉长到18至24个月，核心商圈超过28个月。在消费端，活跃会员数正在逐步远离霸王茶姬，从一季度的5000万降至二季度的4710万。

二、换帅、重构加盟、产品：三场不得不打的硬仗

面对大中华区的持续恶化，霸王茶姬年内连打三张牌，目标似乎都指向同一个目标：稳住国内存量，把单店GMV修回来。

先说人事。天眼查数据显示，2026年9月2日，霸王茶姬境内运营主体“茶姬（上海）商业管理有限公司”完成工商变更，更名茶姬企业管理（集团）有限公司；张俊杰卸任法定代表人、董事长、经理等职务，由尹登峰接任。市场一度解读为“创始人卸任”，这属于误读。变更的是境内控股主体，承接境内加盟、供应链、品牌营销等业务，而非纳斯达克上市公司本身：张俊杰仍是上市主体董事长兼全球 CEO，并持有约88%的投票权，尹登峰的正式身份是全球COO、全球执行总裁兼中国区 CEO。

所以这次调整更像是战略分工的重新切分，而不是权力交接。创始人从国内繁杂的经营、合规与诉讼事务中抽身，把精力投向海外扩张和资本市场；由长期深耕国内运营的职业经理人，全权承接七千余家国内门店的存量修复与改革落地。让听得见炮火的人拥有完整的开火权，对处在攻坚期的公司而言是必要的权责对等，只是尹登峰接手的摊子并不轻松。

更伤筋动骨的是加盟模式的重构。2026年起，霸王茶姬推翻旧模式，扣除门店流水10%的固定折扣和17%的品牌综合服务费后，剩下73%归门店所有。方向无疑是对的，代价也立刻写进了财报。二季度加盟门店净收入降至24.74亿元，同比下滑18.1%，占总收入比重降至72.5%。

与之同步的是直营化收店，截至2026年2季度末，霸王茶姬直营门店增至883家，二季度自营收入9.41亿元、同比增长202%。这带来一个容易被忽略的事实：上半年营收之所以还能增长，靠的是直营店收入放量，而不是加盟商多卖了几杯奶茶。企业从轻资产转向重运营，转型期必然持续出血，这笔钱买的是终端存活率。

第三张牌是产品与时段。七家门店上线的“白雾红尘茶叶蛋”，单点五元、加购两块五，上午十点半前搭配指定早餐饮品可享八折，仅限堂食、不支持外卖。争议很直接：便利店茶叶蛋两块五，街边早餐铺两元，五元是明显溢价。但五元是话题锚点，两块五才是转化路径，它要解决的是茶饮门店上午时段产能闲置的老问题。

这条赛道其实已经很挤：喜茶2020年就卖过约五元的金凤茶叶蛋，奈雪今年六月把早餐升级为8.8元起的咖啡加烘焙组合，古茗计划在一万三千多家门店推广烤箱，蜜雪去年底以7.9元套餐试水后部分试点又悄然撤出。

横向比较，霸王茶姬入局晚、定价无优势，七家店的两周试点，象征意义远大于营收贡献。真正带来产品端增量的其实是另一条线：二季度大中华区推出17款新品创单季纪录。但这类边际改善，目前还不足以对冲两位数的同店降幅。

三、旧增长模式落幕之后，2026是企稳还是下坠

大中华区的持续下滑，不是某一次经营失误，而是旧增长模式落幕后多重压力叠加的结果。

新茶饮赛道从增量共荣转向存量厮杀，外卖大战重塑了消费习惯与价格体系，品牌原有的高端原叶茶加线下消费模式首当其冲。这不是霸王茶姬一家的困境：2026年上半年蜜雪集团营收152.16亿元，净利润却同比下滑14.7%至23.19亿元，为上市以来首次半年度利润负增长。

然后是霸王茶姬依靠开店的粗放逻辑彻底失效，单店持续失血、新店分流老客。再往里是模式转型的阵痛，加盟体系重构让总部收入缩水，直营化升级让成本飙升。

张俊杰在2026年3月31日的2025年四季度及全年业绩电话会上坦言公司低估了外卖价格战对线下门店的冲击，“基本耽误了半年的时间”；2026年二季度十七款新品创纪录地上新，却没有转化为留存，活跃会员反从5000万掉到4710万。

好在霸王茶姬还有“缓冲垫”，截至2026年6月末，霸王茶姬现金及现金等价物、受限现金和定期存款合计约67.96亿元。战略重心也随之切换为国内稳存量、海外求增量，全年计划国内新增约300家、海外新增约200家，把同店数据修复定为第一核心KPI。从“开店数量”到“同店增速”的指标换挡，本身就是告别粗放扩张最诚实的信号。

当然，霸王茶姬的转型能否兑现，有三个可逐项验证的观察点，每一个都对应大中华区能否止血。最先要检验的是同店数据：七月降幅已收窄至低个位数，八月能否如期转正。紧接着要看加盟改革与直营化能否同时跑通两端；最后，也是决定长期天花板的，是霸王茶姬海外单店模型能否成立。

二季度，霸王茶姬海外GMV达5.04亿元、同比增长114.3%，连续四个季度环比提升，399家门店已进入马来西亚、印尼、新加坡、泰国、美国、韩国等八个市场。但5.04亿元在76.6亿元总GMV中占比不足一成，短期无法对冲本土颓势，海外还需重建供应链与本地化能力。

茶叶蛋试点、人事分工调整、GMV 分成改革，看似三件不相干的事，指向的其实是同一件事：霸王茶姬正在告别粗放扩张，进入精细化存量经营。过去几年它靠东方茶定位、加盟扩张和大单品做大规模，上市之后核心课题已换成“现有门店能否持续增长”。2026年因此不是新一轮增长的起点，而是旧模式出清、新模式验证的过渡年。

对消费公司而言，控费赢得的时间，最终要靠收入增长来兑现。上海七家门店里那颗五元的茶叶蛋，某种程度上就是这道题的微型样本：第一次购买靠好奇，第二次靠产品。它能不能从话题变成复购，与大中华区同店能不能从负增长翻正，本质上是同一场考试。