星巴克降本的猜想

与博裕的交易在4月初宣布交割完成之后一周，星巴克中国在上海举办了一次有特殊意义的伙伴论坛。

CEO刘文娟的主题讲话的第一个核心信息，就是关于伙伴福利。

她强调所有当前的福利政策在接下去两个财季会持续，“以共享成功为原则的长期激励方案，会在今年的第四季度跟大家分享。”刘文娟当时表示。

那个时间点是4月8日，接下去的两个财季即星巴克2026年财年的第三、第四季度，将在9月30日结束（星巴克的财年计算是从上年10月至当年9月）——大股东在财年中易位，现行策略持续至该财年结束，这样的安排有其制度合理性，也留出了足够的缓冲时间。

但外界似乎比星巴克着急得多，根本等不到秋天，一系列关于星巴克中国激烈改革的传闻在8月中就引发了市场关注。

传闻提及山姆中国原首席采购官张青已加入博裕资本并介入星巴克中国的运营，对其供应链的调整包括纸杯、吸管、抹茶粉或将交由蜜雪冰城代工，烘焙会交给百胜中国，豆子则更多改用国产供应商的。

知情人士对媒体估算，若整套方案落地，供应链成本有望下降30%到40%；同时星巴克已逐步取消14薪、减少全职伙伴数量等。

第二天，星巴克中国随即回应称网传的“纸杯吸管或由蜜雪冰城代工”“更换咖啡豆供应商”等信息严重失 实。

然而，问题一旦被挑起，更多追问就难以避免，何况这是一个真问题。

行业内外包括消费者所关心的，本质上并非星巴克会不会用蜜雪冰城的供应链，而是这家把“第三空间”概念带到中国的咖啡巨头，在激烈的市场变化中到底能从哪里找到自我变化的空间。

张青是零售采购领域的资深人士，但其履历和蜜雪冰城没有关系。

她早年供职于宝洁、麦肯锡、惠而浦等公司，2017年加入山姆中国，2018年升任高级副总裁兼首席商品官。

根据媒体报道，她主导了山姆“新奇特”的选品战略（注：在精简的SKU结构下，通过供应链开发和商品创新提供差异化产品），被认为是山姆中国会员制零售崛起的核心操盘手之一。

2026年6月底，张青对外称因个人原因离开沃尔玛体系。7月，行业内开始传她将加入博裕资本的消息。

博裕是蜜雪冰城2025年港股IPO的基石投资者，后又成为星巴克中国的控股股东，这种资本层面的交集，给“供应链协同”的市场想象提供了空间。

2025年11月，星巴克宣布与博裕投资成立合资企业，按约40亿美元的零售业务企业价值，博裕出资拿下其中国零售业务最多60%股权，星巴克保留40%，并继续持有品牌与知识产权。

今年4月交割完成后，中国零售业务不再由星巴克全球并表，约8000家门店在星巴克的财务口径中由直营（company-operated）转为授权经营（licensed）。

博裕既然出手买，必然就想好了要改，而且认为能改好的可能性很大。张青最熟悉的战场确实是SKU和供应商。

她自2018年起担任山姆中国首席商品官，任内最常被提起的案例，是和蒙牛联手做Member’s Mark鲜牛奶。

山姆给流量和货架，供应商给贴牌产能，最终做成了山姆自有品牌的拳头单品。

这种用强零售定义产品，再用强供应链把成本打穿的方法，和星巴克过去依赖全球采购体系的逻辑完全不同——全球体系保证了品质的一致性，也把价格锁死了。

合资之后，中国业务确实有机会把一部分采购权从西雅图挪回上海，包材和抹茶粉这些可标准化、可替换并且顾客感知弱的物料从逻辑上也更容易成为调整入口。

但“杯子供应商可以换”和“杯子供应商换成蜜雪冰城”是两件事。

星巴克的回应并没有否定降本方向，但很明确地否定了要直接用蜜雪冰城产线的说法。对于一个以体验和调性立本的咖啡品牌来说，这个区分很关键。

在激烈的本土竞争中，星巴克中国的降本改革其实在被博裕收购之前就已经开 始。

星巴克在2019年上线了啡快业务，到2020财年结束时，啡快已覆盖184个城市的4602家门店，约占当时星巴克中国门店总数的98%。

星巴克官方当时的叙事是，啡快把“第三空间”和数字化“第四空间”连接了起来，让咖啡师更专注店内体验。

但消费者感受到的变化是，在纸杯上用马克笔记名等细节服务已经淡出。

一线员工对降本有更直接的感受，一名星巴克中国门店离职员工认为一切变化都可以追溯到啡快改革之后——“为了让新伙伴快速上手，忽视了之前霍华德重视的第三空间服务。”他告诉《第一财经》YiMagazine，疫情前门店偶尔还有coffee sharing环节，黑围裙的评估流程也更完整。

但后来为了减少MO（Mark Out，门店报损耗），专门用来给伙伴学习而报废的蛋糕和咖啡越来越少。

耗材层面的变化同样可见。星巴克早年愿意为品牌叙事花钱，比如以环保为由推广纸吸管、减少塑料，星冰粽和月饼也曾打环保卖点。

纸吸管容易被泡软，消费者的体验并不好，有诸多投诉，但为了符合可持续性的定位，星巴克还是坚持推广。可现在，钱要更花在刀刃上了。

“如果顾客够细心，会发现这两年香草粉和肉桂粉也撤掉了，这都是考虑到成本而做的改变。”该离职店员表 示。

供应链只是降本的一环，门店层面的降本也重要。

在4月8日的那次星巴克伙伴论坛上，刘文娟把未来战略概括为“千店千面”——覆盖10平方米的景区店、写字楼便捷小店、医院店，乃至海滩边的咖啡小车都可以成为增量。

轻店型的意义，不只是更广泛地拓店，还有把单店租金和人力从曾经的“空间生意”里拆出来，去匹配外卖和即买即走的订单结构。

员工待遇层面更敏感。

星巴克内部用IPLH（items per labor hour）衡量门店人效，即门店每投入一个劳动工时所对应的商品件数，这是它衡量劳动生产率的重要指标。

上述离职员工提到，疫情后的大调整里，人员的收缩在部分区域已经体感明显，在西北片区尤甚——门店排班越来越紧，后面甚至更多使用社会兼职伙伴。

“在我工作期间，门店日在岗伙伴比较少，到后面甚至使用社会兼职伙伴以减少门店工资支出。”

“精兵简政”的迹象也在更多的细节里体现。比如，伙伴不必再穿白衬衫和皮鞋，可以像美国区一样穿牛仔裤和运动鞋上班。

2025年5月起，星巴克在北美直营市场更新了着装规定，要求围裙内穿纯个人的黑上衣、卡其或牛仔下装——表面上是统一形象，背后同样是为了降低运营成本，不再统一工服。

但博裕若要推动激烈改革，先动物料、外包和流程的可能性仍然比压缩员工福利的可能性大。

星巴克生意最初成立，正是因为它强调的是人和体验，所以它把员工称为“伙伴”。

它很难在不伤害品牌定位的基础上，把星巴克改成瑞幸和蜜雪冰城那种高度标准化、总部靠物料赚钱的商业模式。

在云南的咖啡庄园里，咖农对于星巴克变革的体感并不强烈。

“对于大部分的云南咖啡生产者来说，星巴克的云南采购站的样子没有变化，人员没有变化，就还是之前的星巴克。”一位云南庄园主告诉《第一财经》YiMagazine。

云南商业豆的价格标尺长期是雀巢，“星巴克在云南没有更多扮演主导角色”。

前几年星巴克转向以带壳豆为主的采购，才算和雀巢拉开差异——“这样的调整应该是为了转向不以雀巢为主导的采购模式，不过星巴克在云南的采购近几年是有缩减的”，上述庄园主说。

星巴克在云南的布局可以追溯到2012年，当时它在普洱设立了亚洲首个咖啡种植者支持中心。

截至今年，星巴克在云南累计采购咖啡豆超过7万吨，C.A.F.E. Practices（注：星巴克推动的咖啡和种植者公平规范，主张推动采购的可持续发展）认证农场超过3400个。

以此估算，星巴克每年平均采购量约5000吨左右。与之相对的是瑞幸，2026年产季采购达3.3万吨。

据《第一财经》YiMagazine了解，星巴克在云南的采购较为分散，采购对象以小咖农为主。

“我相信大部分咖农都还不知道星巴克换了股东这件事，”另一名深耕云南咖啡供应链多年的人士提到，“星巴克每年的采购量都不是很大，所以咖农也不会太关 注。”

也就是说，上游至今没有收到需要改变节奏的指令，星巴克在云南的采购端也没有大动作。

相较之下，反而是同样在今年更换了股东的蓝瓶咖啡动作更大，“新股东（大钲资本）进来以后，研发和采购全换了”。上述庄园主说。

星巴克降低豆价的空间，可能比外界想象的更小。改用更多云南豆，能节省国际物流、缩短供应链，也能对中国消费者讲一讲云南产地的故事。

但云南豆要进入星巴克的供应链，必须先过C.A.F.E. Practices和杯 测。

更深层的约束在于星巴克的供应链体系。

博裕拿走的是中国零售业务60%的股权，但昆山的咖啡创新产业园和云南的咖啡种植者支持中心并未装入合资公司，仍由星巴克全球体系运营。

这意味着星巴克虽然让出了门店经营控制权，却刻意把咖啡供应链中的关键上游资产留在了自己手中。

过去，生豆采购的决策权长期在全球总部，中国分公司只是咖啡豆的买家。

现在，新的合资公司在理论上有了一定的采购话语权，但星巴克官方反复强调总部继续拥有品牌/IP，而豆种标准、C.A.F.E.采购规范、拼配、烘焙和风味控制等，是星巴克全球咖啡品质体系的重要组成部分。

这也是为什么昆山产业园当初设计时虽然强调“中国本地化”，但更强调它的生豆来自中国以及全球30多个国家和地区，同时使用星巴克在全球积累的烘焙体系。

因而，即便星巴克中国未来对本地的产品开发和供应链提出更多需求，它是否有自行改变核心咖啡豆采购体系的权力还取决于双方不大可能会公开的供应及授权协 议。

简言之，咖啡豆的供应链是星巴克的压舱石，豆子采购即使有变化，更可能是结构上的微调，而不是大幅调整已经成熟运作多年的采购标准或者品控体系。

况且在价格和供应链稳定性没有明显优势的情况下它也没有动机这样做。

2026财年第三季度的财报中，星巴克将博裕控股后的中国业务定义为“授权经营的合资公司架构”（licensed JV structure）。

对星巴克全球而言，这并非陌生的业务结构。

授权店本来就在其国际业务中占大头，星巴克向授权方收取品牌使用费并向其销售咖啡与物料，自己不再承担全部门店运营成 本。

星巴克与博裕成立的中国合资公司，在模式上已经非常接近2017年后的麦当劳中国：由本土资本控股、品牌总部参股，合资公司负责中国市场经营。

不过麦当劳将中国业务明确定义为“特许经营商”，星巴克则将其定义为“授权经营的合资公司”（licensed JV）。

两者实质上的权限差异，取决于具体的授权和合资协议。

但星巴克中国要开2万家店的目标是双方认可的，尽管并没有绑定明确时间点，博裕的耐心肯定不会比星巴克多。

4月8日那次伙伴论坛上，博裕资本的合伙人黄宇铮这样形容对中国咖啡市场的判断逻辑：增长很快，人均消费相对全球平均水平很低，所以增长空间还有。

博裕能做的，是用自己投过的200多家公司以及和国内实体企业的关系，帮星巴克进入尚未涉足的区域，和投资组合里的公司一起做新产 品。

刘文娟则提到，星巴克已进入1000多个县级行政区，未来3年至少做到覆盖1500个以上。

而上海即便已有1100多家店，仍有空白商圈——换言之，为冲击2万家店目标开设的新店，一部分来自下沉，一部分来自一二线城市里更碎的场景。

星巴克官方多次强调要“进入更多城市和地区”、提高扩张速度和效率，但从商业逻辑出发，新店如果全部靠合资公司自己找铺、投资、招人、运营，不是做不到，但资本效率会很差，PE出身的博裕应该不是这么打算的。

那博裕会让星巴克中国彻底放开加盟吗？同样是从商业逻辑出发，这个可能性也很小。

星巴克在中国的核心价值还是品牌形象和中产感，这意味着它现在面对瑞幸、库迪等对手时最危险的打法，就是为了追求2万家店，把自己也做成一个高度加盟化、门店品质参差的连锁网络。

而且博裕买星巴克中国付出的成本并不低，交易时双方约定中国零售业务的企业价值约40亿美元，星巴克还认为整个中国业务相关价值超过130亿美元，其中就包括未来10年以上持续获得的授权收益。

所以博裕同样有动力保护品牌资产，而不是单纯追求开店数字。

不妨大胆设想一个方案，星巴克中国未来在核心城市的核心门店会继续由合资公司经营管理，但在下沉市场可能会引入少数大型区域合作伙伴。

比如一个合作方负责某几个省、某一类城市或者某一特殊渠道，由星巴克中国严格控制选址、设计、设备、咖啡豆、供应链、菜单、数字系统、员工培训、服务标准等，合作方主要负责资本、本地地产资源、开店和日常运营。

这实际上已经接近区域特许或区域授权经营模式。

过去星巴克中国之所以坚持直营，一个重要原因就是总部认为门店体验就是品牌，咖啡师、空间、服务是体验的一部分。

但现在与博裕的交易本身已经说明星巴克愿意把资本控制权和运营控制权部分让渡给一个中国合作伙伴。

官方甚至直接告诉投资者，这次中国业务的运营模式转换会让其国际业务变得更轻资产、拥有更高利润率——对星巴克全球而言，这一步轻资产化已经随着中国业务转为授权经营完成；对博裕控股的星巴克中国而言，是否进一步把新增门店的资本开支转移给第三方，则是另一重选 择。

不过，在当下的消费环境中，从一线的视角来看，经营者对于星巴克下沉拓店的未来并不乐观。

一位餐饮行业的经营者告诉《第一财经》YiMagazine，各商圈的好位置已被先来者占住。

“蜜雪能铺开，是因为它主动放弃核心商圈，去学生愿意买4元柠檬水的地方。星巴克如果还做原来的客单价，会有人买单，但数量一定很少。而如果为了下沉打低价，又很难找到好点位，打不赢已经提前铺好店的那些。”瑞幸和库迪已经演示过在同创始人、相近价格带下，后发者有多难。

上述从业者认为，如果星巴克作为后来者再去抢下沉市场的A级点位，可见的结果只会更劝退。

从实际门店变化看，交割前夕的2026年3月29日，星巴克中国共有7991家门店；截至8月，星巴克中国最新官方口径为“超过8000家”。

其季度财报不再单独披露中国合资公司的精确门店数，但至少从现有公开数据看，交割后的头几个月尚未出现门店规模的大幅跃升。

2026年的投资者日，星巴克讲全球开店计划时，把2028财年作为一些近期经营目标的节点，但讲中国时仍然把中国门店新增至1.5万到2万家放在“fiscal 2028 beyond”的长期机会里。

博裕和星巴克中国还有时间。

*本文来源于第一财经YiMagazine，作者文思敏，编辑陈锐。