一单6美元的咖啡不赚钱，沃尔玛为什么非要送？

沃尔玛正在把配送业务的边界，从杂货一路推到咖啡和三明治。这家零售巨头宣布，将从自有门店配送 Dunkin' 的产品，并计划逐步扩展至该品牌在美国约 1 万家门店。此前，它已经与 Subway 达成了店内配送合作。

表面看，这是多送了几类商品。但行业分析师看到的，是沃尔玛对 DoorDash 和 Uber Eats 发起的一场正面挑战——它想做的不是"顺便带一杯咖啡"，而是成为一个真正的餐饮配送平台。

从"顺路带"到"专门送"：战略分两步走

Placer.ai 分析研究主管 R.J. Hottovy 将沃尔玛的这一步概括为："将配送扩展至自有门店之外的 Dunkin' 门店，表明沃尔玛想做的是餐饮配送平台，而不仅仅是房东。"

这个转变分两个阶段。第一阶段，从沃尔玛店内的餐厅配送，物流相对简单——配送员本来就在店里，取货顺路。但第二阶段，扩展到外部的 Dunkin' 门店，意味着沃尔玛要正面迎战 DoorDash 和 Uber Eats 的纯配送商业模式。

换句话说，沃尔玛不再只是把配送当作杂货业务的延伸，而是把它当成一个独立的、可以与专业玩家同台竞技的业务来做了。

6美元的咖啡不赚钱，图什么？

单看咖啡配送这笔账，几乎算不过来。Adverio 联合创始人兼首席战略官 Mike Danford 直言，咖啡和甜甜圈配送是"零售中最糟糕的商品组合之一"——订单价值低、对温度敏感、对时效要求高，仅靠单杯咖啡几乎不可能盈利。

但沃尔玛打的不是这个算盘。它的逻辑是：用一杯咖啡作为入口，绑定用户已有的 80 美元杂货消费篮，把订单频次从每周一次提升到每天一次。

这个策略已经有数据支撑。自推出 Subway 合作以来，65% 的餐饮订单已与沃尔玛商品捆绑配送。更关键的是，每五个组合订单中，就有一个是客户首次使用 Express Delivery 服务，且近 30% 的用户在 30 天内再次购买。

沃尔玛高级副总裁 Greg Cathey 在评价这一现象时说："我们正在从新客户使用中学习大量信息，包括餐饮配送正在让更多客户了解 Express Delivery 这一事实。"

门店密度是护城河，但配送密度是难题

沃尔玛敢于叫板 DoorDash 和 Uber Eats，底气来自实体门店的 proximity（邻近性）。杜兰大学的 Hongseok Jang 指出，90% 的美国居民居住在距沃尔玛 10 英里范围内，这是纯配送应用无法比拟的地理优势。

加上 Spark Driver 平台和店内履约网络，沃尔玛的配送成本结构，和 DoorDash 们有本质不同。它不需要为每一单单独计算从商家到用户的距离成本，因为大量订单可以从同一个门店出发，顺路完成。

但挑战同样明显。Sotira 的 Amrita Bhasin 警告称，农村地区的配送密度和路线优化仍是未解难题，可能压缩利润率。在人口稀疏的地方，配送员跑一趟的成本会显著上升，这直接考验沃尔玛的调度能力。

食品配送的"温度红线"：比厕纸难伺候多了

沃尔玛面临的另一个风险，是用户期望的差异。食品配送对时效和温度的要求，远高于厕纸或狗粮。一杯冰咖啡送到时如果已经变成常温，用户不会接受"下次改进"的道歉。

Bhasin 强调，沃尔玛必须维持与 DoorDash 和 Uber Eats 相当的速度和服务标准，即使其成本结构不同。Hottovy 则说得更直接：如果冰咖啡送到时已常温，这个实验将损害沃尔玛在餐饮配送领域的信誉。

这解释了为什么沃尔玛把 Dunkin' 和 Subway 作为切入点——它们的产品标准化程度高，制作流程简单，相对容易控制品质。但即便如此，从"送杂货"到"送食品"的跨越，依然是对履约体系的严峻考验。

快送业务增长48%，但整体销售疲软

沃尔玛对配送的押注，发生在整体零售增长乏力的背景下。首席财务官 John David Rainey 在第二季度财报电话会上透露，美国快速配送（30 分钟以内）本季度增长了 48%。他强调，客户追求的是"性价比、便利性和速度"。

这个数字说明，用户对"快"的需求是真实且强烈的。沃尔玛的策略，是用高频的餐饮订单带动低频的杂货复购，用一杯咖啡的便利性，换取整个消费篮的忠诚度。

这场实验的最终结果，取决于沃尔玛能否在配送密度、成本控制和食品品质之间找到平衡点。如果它能做到，DoorDash 和 Uber Eats 将面对一个拥有 90% 美国人口地理覆盖的庞然大物；如果做不到，这只会是又一个"零售巨头跨界失败"的案例。

目前来看，沃尔玛手里的牌不少，但每一张都考验执行。这场配送大战，才刚刚开始。