正视高校问题：大学开始流行“吓唬式”管理

开学了，开始开会了。

会上听到的很多熟悉的话，学校面临很大的压力，生源在变化，专业要调整，高校之间的竞争越来越激烈。再往远一点说，学校会不会调整、合并，教师岗位还能不能像过去一样稳定，也被摆到了桌面上。

这些问题有现实基础。只是坐在会议室里听着这些话，听的次数多了，会有一种很熟悉的感觉——我们好像一直是被吓着长大的。

小时候，大人说，不好好学习以后就没出路；上学以后，老师说，现在竞争这么激烈，再不努力就晚了；读硕士、读博士，要担心论文、毕业和工作。好不容易一路读到博士，进了大学，自己都成老师了，坐进会议室里，听到的还是“形势很严峻”“再这样下去以后怎么办”。

说得直白一点，这其实还是一种大家都很熟悉的办法： 吓唬你。

把最坏的结果摆出来，让人紧张起来，让人赶紧行动。换一个稍微正式一点的说法，就是不断强化“危机感”。

问题是， 吓唬真的有用吗？

一、吓唬能让人动起来

话说重一点，会议室马上安静了；把后果讲得严重一点，原来拖着的事情会加快；再把考核、岗位、评优这些东西摆出来，一些原本不太上心的人也会开始行动。

从这个意义上说，危机感有它的作用。尤其在一个相对稳定的环境里，如果一个人长期没有外部压力，也缺少对自己的要求，确实容易慢下来，甚至躺平。课程多年不更新，知识结构没有变化，科研停在那里，对学生和专业也缺少新的投入，这些情况在高校中并不少见。

管理者看到这样的状态，着急，也是非常能理解。

可 让一个人动起来，和让一个人把事情做好，是一回事吗？

大学教师做的很多工作，都很难靠外部监督完成。一堂课到底准备到什么程度，教师有没有真正发现学生的问题，课程内容有没有随着专业发展不断更新，这些事情即使有检查，也只能看到其中一部分。科研更明显。一个问题值不值得研究，材料怎么找，观点能不能站得住，很多时候需要一个人安静下来，长时间地读、想、试。

如果工作的主要动力长期来自“这件事不做会怎么样”，人的注意力就会发生变化。开始的时候想的是怎样把事情做好，后来慢慢变成做到什么程度不会出问题；开始的时候关注一件事情有没有价值，后来更关心它要不要检查、算不算成果、能不能完成指标。

于是便有了高校里很熟悉的一套工作方式：要求什么就完成什么，检查什么就准备什么，考核什么就生产什么。

事情都做了，人也很忙，凑出一堆无用的文字材料。工作和真正的问题之间，依然隔着十万八千里。

二、没有成果，就是没有努力？

今天高校教师面临的科研压力很大，这压力不是简单说一句“大家再努力一点”就能行的。

不少教师的现实感受是论文越来越难发。文章写出来，投出去，一次次退稿；国内好一些的期刊版面有限，C刊更难，转向国外期刊，也经常经历漫长的审稿和拒稿。科研项目同样如此，一个本子改几年、报几次，没有拿到也很常见。

这时候，如果只看最终结果，很容易得到一个简单的判断：这个老师没有论文、没有项目，所以不够努力。

但该推理并不成立！

一个老师没有成果，至少存在几种不同的情况。有的人确实没有认真投入；有的人投入了，但研究能力还不足；还有一些人一直在做、一直在投、一直在改，只是最后没有形成能够进入考核表的成果。

这几种情况，性质完全不同。

长期不学习、不投入，是教师自己的责任。能力不足，需要继续学习，也需要时间、指导和团队。很多教师如果普遍遇到方向找不到、团队组织不起来、平台不足、数据资源有限等问题，就不能只从个人身上找原因。

同样的道理也适用于学校发展。

学校的发展方向怎么选，专业怎么调整，科研平台怎么建，资源怎么配置，团队怎么组织，这些问题不在普通教师个人的能力范围之内。教师可以把课上好，可以提高自己的研究能力，可以认真申报项目，但不能靠一个普通教师去解决学校整体的发展困境。

如果这些问题最后都被转换成几个指标，再层层分到每一个人身上，管理上就会出现一个误区： 问题没有解决，它只是被重新分配了。

上级有压力，传给学校；学校有压力，传给学院；学院再传给教师。最后每个人都知道形势严峻，压力很大，我要努力。

而那个属于学校的复杂问题，还原原本本的待在那里。

三、慢慢急，不要来

今年个很有意思的话：慢慢急，不要来。每个有压力的人都要好好品味。

事情很多，压力也是真的，着急并没有什么奇怪的。但事情急，不等于人一定要乱；问题出现了，也不用急着马上完成一次反应。

日常工作中，有些老师和学生特别喜欢问问题，而且很多并不是什么难题。自己查一下、想一下、动手试一下，甚至等十分钟，问题就能解决。但他的第一反应是找别人。

如果每次都马上回答，他就下次遇到问题还会继续把你当AI用。

有时候，不急着回答，反而更有用。给他一点时间，让他自己找、自己试，很多问题自己就消失了。

管理也是一样。

外面的压力来了，第一件事不一定是马上开会，再把这份压力完整地传给下一个层级。先看看这到底是什么问题，问题为什么产生，谁有能力解决，哪些事情需要教师做，哪些事情应该由管理者解决。普通老师知道这件事情以后，到底能做什么，也值得先想清楚。

如果这些问题没有想明白，“传达压力”本身就很容易变成一项工作。压力传到了，会议开过了，要求布置了，大家都知道形势严峻，看起来组织已经采取了行动，但原来的问题还留在那里。

这也是“慢慢急，不要来”的魅力。遇到问题，先让问题停留在能解决它的人那里。

学生能够解决的，先让学生自己想；教师应该承担的，教师把它做好；属于学校和管理层的问题，也应该在相应的层面寻找解决办法。不能所有的问题一路向下，最后都变成一句“大家要增强危机感”。

把这个边界分清楚，教师也就少了一个躺平的借口。

高校的评价有问题，不等于科研就可以不做；管理方式让人不舒服，也不等于课可以不好好上；学校有学校的困难，个人也不能因此停下成长。大学老师还是要读书、更新知识、认真准备课程、带好学生。有能力的话，也应该研究一些真正的问题，写一点对别人有用的东西。

只不过，这些事情如果最后全要靠“你再不做以后就怎么样”来推动，大学真正应该担心的，恐怕就不只是教师有没有危机感了。

慢慢急。事情该做还是做，人不用乱。

不要来。谁的问题，先回到谁那里解决。