外卖、多品牌业务双双翻倍，从2026年中期业绩看海底捞的内在生命力

8月25日，海底捞国际控股有限公司（以下简称“海底捞”，港交所代码：6862）发布2026年中期业绩。报告期内，海底捞实现营业收入223.37亿元，同比增长7.9%；核心经营利润25.13亿元，同比增长4.4%，两项核心指标均实现增长。

相比单个增长数字，更值得注意的是增长来源的变化——外卖及多品牌餐饮业务正在持续为集团贡献增量。

报告期内，外卖收入20.51亿元，同比增长121.2%；多品牌餐饮方面，其他餐厅收入达到12.71亿元，同比增长113.1%。两项业务收入均实现翻倍增长。包括外卖、其他餐厅及调味品销售等在内的非海底捞餐厅经营收入合计占集团总收入超过20%，集团增长来源变得更加多元。

随着业务组合日益丰富，海底捞也在升级支撑增长的组织能力。2026年，集团开启“中台建设元年”，推动增长动能逐步由“单店驱动”向“总部平台驱动”，为主品牌焕新和多元业务发展提供组织支撑。

同期，海底捞董事会决议宣派中期股息每股0.377港元，同比增长11.5%，预计于2026年9月23日或之前派付。

培育内在生命力

2026年上半年，海底捞实现营业收入与核心经营利润双增长，放在当前的市场环境下，取得这样的成绩并不容易。

国家统计局数据显示，2026年上半年全国餐饮收入同比增长2.8%，低于2025年同期4.3%的增速。红餐产业研究院数据显示，截至2026年6月，全国餐饮企业存量同比增长7.3%。

需求趋缓、市场供给增加，意味着行业进入更明显的存量竞争。

在低速增长和价格竞争环境中，海底捞靠什么维持整体稳定增长？除了稳定经营主品牌之外，向多个方向寻找新增量，为集团业绩增长提供了内在生命力。

新增量主要来源于两个点——外卖业务，以及多品牌餐饮业务。

先看外卖业务，一个鲜明的趋势是，海底捞外卖正从火锅配送延伸至日常正餐。

2026年上半年，海底捞外卖收入达到20.51亿元，同比增长121.2%，占集团收入的比重由4.5%提升至9.2%。这是在高基数基础上的连续增长，2025年，海底捞外卖收入已经实现同比增长111.9%。

增长较快的产品包括拌饭等一人食品类。这类产品与传统火锅外送不同，更多对应工作餐、个人用餐和家庭日常正餐等高频需求。也就是说，海底捞外卖正在从“把一顿火锅送到家”，进一步发展为适配不同人数、时段和用餐需求的产品体系。

外卖业务的发展不只体现在产品增加，也包含履约模式变化。报告期内，海底捞持续推进外卖自建站模式，通过站点布局提升覆盖密度和履约效率，并减少外卖订单对门店后厨产能的占用。这意味着，海底捞外卖业务正在形成不同于堂食门店的产能和履约组织方式。

再看多元品牌业务，在“红石榴计划”的指引下，集团孵化出具备潜力的独立副牌。

2026年上半年，海底捞其他餐厅收入达到12.71亿元，同比增长113.1%，占集团收入的比重提升至5.7%。同样的，这个增长也建立在较高基数之上，2025年，其他餐厅收入已经实现同比增长214.6%。

在这里，“其他餐厅”包括从“红石榴计划”中孵化出来的各独立副牌，例如焰请烤肉铺子、小嗨爱炸、大排档火锅、寿司店、小火锅等，覆盖烤肉、日料、快餐、大排档等多元餐饮赛道。

在“红石榴计划”初见成效后，集团进一步对独立副牌“修剪羽翼”。财报指出，海底捞对“红石榴计划”下的项目进行系统评估，将资源集中于经过市场验证、具备发展潜力的业态，并对未达预期的项目进行调整。

这一变化说明，海底捞多品牌发展的重点正在从“探索多少个品类”，转向“哪些单店模型值得继续投入并走向复制”。目前来看，大排档火锅和寿司等业态已经形成相对成熟的单店模型和一定的市场认知，进入规模化复制阶段。

迈入中台建设元年

两项业务代表不同的增长逻辑，却为海底捞带来了同一个问题——如何将产品、供应链、人才、食品安全和营销能力复制到更多城市和门店，这需要对集团对组织能力进行更新。

海底捞过去最具代表性的组织能力，是店经理激励和单店管理能力。而随着集团同时发展主品牌差异化店型、外卖和多品牌餐饮，仅依靠单店经验已经难以支持更加复杂的业务组合。

一方面，外卖业务将海底捞从聚餐场景延伸至更加高频的日常正餐，需要持续拓展产品品类和履约模式；另一方面，“红石榴计划”则将集团的餐饮经营能力拓展至不同品类、客群和消费场景，大排档火锅、寿司等业态则由单店验证进入规模复制阶段，总部平台需要进一步证明这些增量可以被稳定复制，这考验着海底捞的中台管理与组织能力。

2026年，海底捞提出的“中台建设元年”，开始推动经营能力逐步由单店向总部平台沉淀，由此成为连接海底捞当期增长与下一阶段发展的重要线索。

海底捞的中台建设可以被理解为总部与门店之间新的专业分工：总部负责沉淀可以标准化、专业化和规模化的共性能力；门店继续专注顾客体验、员工管理和现场经营；一线反馈顾客及区域市场变化；总部再将有效经验转化为可复用的产品、策略和标准。这一组织变化的看点，是大型连锁餐饮企业如何在一线灵活性和集团规模效率之间取得平衡。

中台建设也并不只表现为内部组织调整，上半年的产品、营销、会员、主题场景、外卖和多品牌动作，已经开始体现更明显的平台协同。

2026年上半年，海底捞加强总部对产品上新组合的规划，并推动主题新品、IP合作、会员运营和消费场景相互配合。比如，“寻味云贵”“霸道吃鱼季”等主题新品，需要产品研发、原产地资源、供应链、门店执行和品牌传播共同协同；IP合作也不再只体现为联名套餐，而是包括主题氛围、定制周边、互动设计和会员权益；夜宵、亲子和生日等主题店型，则将客群需求进一步转化为产品、空间和服务。

这些动作可以作为观察中台能力的消费端样本——不同部门和经营资源开始围绕同一客群和消费需求共同组织。

过去连锁餐饮首先解决的是产品和流程标准化的问题，而在当下阶段，想要脱颖而出，企业还需要持续洞察需求、快速组织产品和供应链，并将新模型复制至不同城市和业态。

行业竞争正在从“复制一套标准门店”，进一步走向“复制一套能够持续变化的经营能力”。

海底捞的中台建设，可以作为观察大型餐饮企业如何从单店管理能力走向集团平台能力的案例。其真正效果，也将在主品牌门店焕新、外卖效率和多品牌复制中持续得到验证。

（本文仅供参考，不作为投资建议）