浙江知名豪车4S集团危机加剧，旗下几十家4S店开始关停并转，4S出清触及头部背后的真正信号是什么？

作者 | 拉面安

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

最近，百强4S集团某龙集团的危机还在继续。

汽车服务世界梳理近期公开信息发现，该集团旗下4S店正在经历一轮集中关停并转。

社交平台上，关于当地某龙4S店经营异常的讨论正在增多，涉及浙江、江西两省多个城市。

有网友反映江西上饶某龙将于月底闭店，义乌祥龙大众4S店将于9月底闭店。另有车主表示平阳某龙4S店已无新车销售，“这次套餐保养一下，下次可能要换地方了”。温州永嘉某龙的车主也收到其他4S店通知，对方明确表示“永嘉某龙那里保养不了”。

与此同时，汽车服务世界还注意到，从5月到8月，某龙的负面消息几乎以每月一个节点的节奏释放，民生、汽车、金融领域媒体对此事的关注度也随之同步攀升。其中网易对“离职员工家属上门协商”一事的报道，将舆论推至新高。

浙江知名豪车4S集团危机加剧，旗下几十家4S店开始关停并转

自5月合格证风波首现于舆论场以来，某龙的负面消息几乎以每月一个节点的节奏释放。

到现在，上述分散的信息说明，某龙的门店网络正在多个区域同步收窄。

其中一份台州某龙汽车有限公司发给车主的通知，比较完整地呈现了某龙目前的应对方式。

通知显示，自2026年8月1日起，台州某龙门店全面暂停保养、维修、三包索赔等全部售后业务，整体并入临海某龙奔驰4S店统一运营管理。7月31日前为过渡期，车主可选择在台州某龙或临海某龙完成保养维修。存续的全部客户权益，包含赠送保养券、购车附赠权益、维修基金、售后储值、各类服务套餐等，将由临海某龙奔驰完整、无条件承接，所有使用规则、剩余次数、有效期限均维持原有标准。

与上半年通源、东安等4S集团的情况类似，某龙系4S店动荡的根源，同样是集团层面的债务压力已经超出可控范围。

结合最新的动态来看，某龙集团的资金链压力已从经营端传导至多个层面。

一是融资租赁合同纠纷的集中爆发。

前几日，有媒体报道，两家租赁机构近期同时对某集团旗下多家公司提起融资租赁合同纠纷诉讼，案件排期集中在2026年9月至10月，涉及十余家子公司。

此外，另有银行也就借款合同纠纷提起了诉讼。

多家金融机构同时起诉，说明不再是单一项目公司的个案，而是该集团层面的资金链已经绷不住了。

二是预重整程序与内部员工集资项目的接连爆雷。

7月，某龙集团先后传出“启动预重整程序”以及内部员工集资项目无法兑付的消息。前者由温州市龙湾区金融工作服务中心刊登于温州晚报，明确提到将对某龙汽车集团旗下92家子公司进行预重整；后者涉及员工20年积蓄，维权群已超200人，涉及资金近2亿元。而预重整撤回后，员工集资问题仍未解决，意味着集团在债务处置上尚未形成清晰方案。

资料显示，某龙集团成立于1994年，早期以汽车配件贸易起家，2000年前后拿到奔驰品牌授权，以此进入4S体系，逐步在温州、义乌、台州、衢州等地布局，形成以豪华品牌为核心、中高端品牌为补充的品牌矩阵。2010年代是某龙的快速扩张期，通过自建和并购将网点从温州辐射至浙江全省及江西上饶等周边省份，后成为浙南地区最具规模的中高端及豪华品牌经销商集团之一，此后连续14年跻身全国汽车经销商百强榜，在最新一份榜单中，全国排名前二十。

这样一个深耕区域近30年的百强4S集团，其积累的渠道资源和品牌影响力显然不容小觑。

但是，今年6月，某龙集团旗下4S店突然爆出合格证质押无法赎回、新车无法上牌的问题，此后便是上述一连串负面消息在短短数周内密集释放。

从问题出现到全线承压，前后不过三个月。

而这不过是整个行业困局的缩影。

更多曾经风光无两的4S集团，还会重复类似的故事。

4S集团的“资金链危机”为何大多难解？

回顾这些年暴雷的4S集团，90%以上都是“资金链危机”，且崩塌路径高度一致：新车亏损扩大、银行收紧授信、融资租赁机构起诉、合格证爆雷，最后是门店关停和车主维权集中爆发。

这些路径的高度相似，说明问题的根源不在某一家集团的管理失误，而是整个行业面临的共同困局。在新能源与燃油车的结构性冲击下，燃油车新车利润从正转负，而售后业务的利润增长远远跟不上新车亏损扩大的速度。

但行业困局只是背景。同样的外部环境下，不同4S集团的应对方式和承压能力差异显著，而真正让危机从“可能”变成“必然”的，是4S集团内部两个层面的问题。

一是新车亏损的应对策略失灵。

2021年之前，新车销售毛利率普遍在3%-5%，虽然不算高，但至少是正收益。2022年价格战启动后，新车毛利率开始逐级下探，2023年接近零，2024年全面转负，2025年进一步恶化至-25.5%。这意味着，一辆进价成本20万元的车，经销商平均要亏5.1万元才能卖出去。

据中国汽车流通协会《2025年全国汽车经销商生存状况调查报告》，2025年新车销售毛利率已跌至-25.5%。同期，经销商盈利比例从2024年的39.3%收窄至23.5%，亏损比例达到55.7%。

关于新车毛利率转负的直接原因无需过多赘述，重点来看新车毛利率转负的行业冲击。

新车毛利率转负初期，多数4S集团的选择是“以量补价”，也就是继续加大进货量，争取厂家返利，希望通过销量规模来弥补单车亏损。

这套逻辑在价格战初期还能运转，但谁也没想到价格战的持续时间和深度远超预期。

2024-2025年，新车毛利率转负的冲击加速显现：随着新车售价持续下探，进销倒挂幅度不断扩大，厂家返利的兑现周期越来越长、条件越来越多。以量补价的逻辑逐渐失效，进货越多，库存占用资金越大，亏损总额反而持续扩大。

而4S集团的经营惯性使得止损动作难以执行。关店、裁员、降价清库，这些决策在大集团内部牵扯到品牌授权、土地租赁、员工安置等多重约束，决策流程长、执行难度高。

等到管理层正式决定收缩规模时，资金链往往已经绷到了极限。

这个问题的根源在于：新车亏损从“短期阵痛”变成“长期失血”的过程中，4S集团的应对策略没有跟上亏损扩大的速度，规模反而成了放大亏损的乘数。

二是过度金融化扩张模式的反噬。

过去二十年，百强集团普遍将汽车流通的金融属性利用到极致。通过售后回租、库存融资、合格证质押等手段，用少量自有资金撬动大面积建店，快速跑马圈地。这种高杠杆模式依赖两个前提：新车能快速卖掉回款，银行授信能持续滚动。

上行期，这两个前提都成立，杠杆放大的是规模和利润。

但在下行期，这两个前提开始加速瓦解。

新车卖不动、回款周期拉长、库存占用资金增加，银行一旦抽贷或缩减授信，资金链立刻绷紧。更关键的是，当新车销售从盈利变为亏损，杠杆放大的就不只是规模，而是亏损体量。

门店越多意味着新车销量的刚性越大，亏损的绝对值也就越高。

总的来说，这两者分别属于4S集团“经营决策维度的失效”和“财务结构维度的脆弱”，不仅是资金链断裂的触发因素，也是4S集团资金链危机“难解”的根本原因。

“4S出清触及头部”背后的真正信号

此前在相关文章中，汽车服务世界提到过，4S体系的洗牌进入4.0阶段，出清真正触达头部，且在头部4S集团身上出现了集中且连续的崩塌效应。

当时这个判断主要是基于上半年行业呈现的三个信号：①4S体系出清几乎都与头部4S集团有关；②上市4S集团财报集体“亮红灯”；③百强榜巨幅缩水，总营收17213.27亿元，同比下滑8.82%；总销量788.32万辆仅微降1.7%；百强榜单门槛从57.15亿元降至48.97亿元，缩水幅度高达14.3%。

而下半年4S集团的最新动态，进一步验证了这一判断的准确性。

除前文提到的某龙集团“危机加剧”外，上市4S集团最新的财报数据同样提供了佐证。

目前，国机汽车已披露半年报，上半年营业收入同比下降8.71%，但利润总额同比增长17.27%，归母净利润2.58亿元。不过，汽车流通服务业务收入仍处于同比下降状态，内部将汽车流通服务定性为转型业务。

这个定性的含义在于：在国机内部，传统新车销售和售后业务已经被视作“必须加速扭转”的存量包袱。

事实上，对于所有4S集团而言，燃油车业务无论占比多大，相关调整都已经不是可选项，而是必选项。

随着行业洗牌进程的加快，几个方向会在头部集团的行动中加速显现。

一是客户经营逻辑的加速升级。

近两年4S集团风波加剧，“客户基盘”作为核心资产的价值被重新审视，包括但不限于“客户权益与保险或维修服务深度绑定”、“过户即失效”、“捆绑维修换取权益延续”、“指定门店接受服务”等有条件接盘模式正在成为常态，本质上是用承接来的客户资源，反向锁定未来的服务收入，客户资产已从被动积累转向主动经营。

二是尝试“独立化”运营售后体系的4S集团会越来越多。

这也是可能性很大的事实，中升维修服务中心的“独立运营”是一个里程碑，而最近宁波轿辰和百得利几乎同时宣布布局钣喷中心，说明这一趋势正在头部集团中同步推进，接下来对于售后业务，即便不同4S集团选择的切入点和路径存在差异，但方向一定是一致的，就是将自身的售后业务置于独立的形态和竞争方式下，逐步脱离新车销售体系。

三是豪车品牌4S店“转型新能源”的队伍会扩大。

乘联会秘书长崔东树观察到，传统豪华经销商转投国产品牌已成为显著浪潮，且2026年明显加速。

从实际落地来看，4S集团承接新能源业务的姿态分两种。

一种是“主动转”型。

中升、永达等头部集团批量将旗下豪华品牌门店改造为鸿蒙智行等新能源品牌门店，有明确的品牌选择、改造节奏和运营规划。

一种是“退网后转”型。

汽车服务世界结合社交平台上的信息看到，现在全国范围内，很多传统豪车品牌4S店退网后，转型的方向都是“新能源”。

例如有网友透露，湖南长沙瑞宝闭店，已经确定后续要“转新能源了”，且根据相关员工和网友的互动可知，这个转型决定甚至是在“还没确定转什么（新能源品牌）”的情况下做出的。

不同4S集团在这三个方向的推进节奏必然存在差异，但对独立售后的发展冲击都会加大却是确定的。

客户经营逻辑的升级，意味着4S体系将深度参与客户获取与锁定；售后独立化的推进，将直接与40万汽服店争夺存量客户；新能源渠道的转型，则将改变未来客户的流向与服务需求。

这就意味着新形态与新规则的重新分配，是每一位售后从业者下半程必须直面的现实。