门店收缩、供应商削减后上半年净利转正，永辉“外科手术”见效

“永辉大动作，山姆中国前高管接手。”一年前，佘咸平加盟永辉超市，曾登上多家媒体头条。

有着26年发展历程的民营企业永辉超市（SH601933），2010年登陆上交所，有着传统消费股的时代痛点：旧的商业模式失效后，最高峰期时超过1000家店的规模反而变成包袱，2021年至2025年5个财年合计亏损超120亿元。

2024年9月，港股上市公司名创优品（HK09896）宣布，通过其全资子公司，以62.7亿元受让牛奶公司、京东合计持有的永辉超市29.4%股份，成为永辉超市第一大股东。2025年一季度，永辉超市完成董事会换届，标志着名创优品实质性接手永辉经营。大规模门店关停、供应链整治的“大手术”就此开启，而佘咸平就是这场大变革的核心执行者。

今年8月底，永辉超市半年报发布，净利润终于回正。这场自落地起便备受市场关注，也充满争议的收购与改革，交出了阶段性答卷。近日，永辉超市副总裁、CMO（首席产品官）佘咸平接受了《每日经济新闻》记者（以下简称NBD）的专访。

门店内告别散装鸡蛋

NBD：永辉超市上半年利润修复的核心驱动力是什么？

佘咸平：利润修复的核心驱动力还是聚焦在供应链效率的提升上。其中一个重要维度是“聚品聚商”，我们花大力气实现了商品数以及供应商的精简。

以前的永辉追求地域化发展，存在大量分散的、小体量的供应商。但这种合作既带不来规模效应，还存在较大风险。

比如永辉过去喜欢卖散鸡蛋，散鸡蛋堆一堆看起来很有气势，顾客想买3个、5个，看似很有自由，几元钱一斤，价格听上去有吸引力。但散鸡蛋背后是什么？第一是供应链极度不可控，供应商近百家，有的直接从散户手上收，食品安全卫生存在隐患。而且鸡蛋是非常追求新鲜的商品，散件很难做到有效管理。所以这其实是上个时代的产物了。

过去一年，我们按照供应商的资质能力和配送半径筛选，将鸡蛋的供应商从近百家优化到10家。这10家代表了中国最头部的力量，我们彻底摒弃散装鸡蛋，由原来每家门店四五十款鸡蛋精简到12~15款。其中“永辉定制鲜鸡蛋”即将成为年销量突破5亿元的产品。在门店减少、产品数量减少的情况下，不仅没有损害丰富度，单品效率反而发生了飞跃。

NBD：鸡蛋这种国民级商品，几乎所有商超都做，产品、价格往往令人眼花缭乱，为什么可以做出超级大单品？

佘咸平：对鸡蛋这一商品，我们自始至终就讲两点：第一，安全卫生；第二，新鲜。市场上概念繁多的鸡蛋品种，从营养价值上来说，和普通鸡蛋并无本质差别。

我们年销 5亿元的大单品永辉定制鲜鸡蛋，因为其高频刚需属性，行业里往往将之作为价格战的利器，但我们认为如果无底线地“卷”价格，必然带来安全性和新鲜度的牺牲，因此，在确保长期稳定平价的基础上，我们开始反向比拼品质，比如沙门氏菌检测值达到欧盟标准，70项抗生素检测合格，在此基础上，还增加了一条12天货架期的标准，在新鲜度上高于行业15天~20天的惯例。

再比如，三文鱼。以前永辉有40多个三文鱼供应商，去年我们优化到两家，是行业里最头部的两家，并由此提升品质标准。最后带来的结果是什么？我们在2024年时有七八百家门店，三文鱼全年销量不足5000万元，但今年在门店精简到400家的情况下，我们的三文鱼年销量可以稳稳突破4亿元。

去年一年始终负重前行

NBD：力度这么大的供应链改革，是怎么推进下去的呢？削减供应商，会不会动到谁的利益，而让改革遇阻吗？

佘咸平：在说阻力之前，我想说，这件事情背后有非常强的支撑力。叶总（名创优品董事会主席叶国富）正式接手永辉后，在供应链优化上给了我们极大支持。所有供应商能不能用、要不要换，完全以供应商本身的能力和资质为主导，不用考虑任何其他因素。

我们非常坚定地清理不达标的供应商。对团队来说，是有压力的。因为短期业绩导向下，保住既有的供应商，至少能有短期保障。我们勇敢地取舍，在短期利益损失和长期健康平衡发展上，对后者有足够的战略定力。每次调改，我们对不符合要求的大量商品淘汰、清货，那短期利润确实受到影响，去年一年我们始终负重前行，这确实是很大的阻力。但可喜的是，经过一年，我用“轻舟已过万重山”来形容，对于老模式下的旧货盘清理，我们已经取得了阶段性胜利。

我们敢于构建简单透明的合作土壤。不可回避的是，过往的传统零售行业，在供应链方面存在腐败问题。我们坚决走阳光采购，每一个采购人员的名片上，一个是供应商引进二维码、另一个是廉政举报二维码，我们不接受任何个人推荐的供应商，叶总也从来没有向我推荐过一个供应商。任何人都只能扫码进来根据我们的评估流程来。阳光采购是可以通过制度做到的。

NBD：对新供应商提出这么高的要求，怎样才能让合作伙伴也得到发展？

佘咸平：还是拿三文鱼那个案例来说，以前40多个供应商、5000万元年销量，那么做永辉的合作商一年也就几百万元的业务基础。现在是4亿元销量打底，意味着两家供应商平均每个有两亿元的业务基本盘。这是我们能给到的确定性生意。

其实作为供应商，最担心零售商的不确定性。如果我们前端给到的需求计划是稳定的，供应商就可以清楚地知道机器怎样运转、需要多少原材料、安排多少人上班，以此优化其生产计划。如果今天供应商把机器都转起来，我们说不需要那么多货；明天供应商员工放假，我们说要猛进货，那对于供应商来说都是额外的成本和浪费。

另外，在确定性的基础上，我们与适配的伙伴“战略互信、风险共担、红利共享”，才能长期合作。比如一段时间三文鱼原材料涨价，那我们和供应商一起来做利润拆解，在商品终端价格稳定的同时，实现一条三文鱼的综合利用。我不简单跟你要这一块最精华的鱼柳，鱼头、鱼尾我们怎么通过综合加工，也转化为商品。这样一来，大家都得到长远发展，不会让供应商陷入增收不增利的困境。

大刀阔斧改革还是改良？

NBD：我家附近的永辉超市以前要宣传自己是“胖永辉”，而且有比较多的胖东来商品，现在都淡化了。这是出于什么考虑？业内比较大的争议是：胖东来真正的精髓是老板让利给员工，大多数企业做不到。你们能做到吗？

佘咸平：永辉持续以胖东来的文化和产品标准作为调改的参照。事实上启动调改以来，在永辉的胖东来商品销售持续稳定增长，之所以大家感觉到比原来少，是因为调改门店逐渐增长到超过300家，在每家门店会感觉有所摊薄。我们学习胖东来，也绝不能仅仅停留在商品的简单引进，更重要的是学习胖东来对商品品质、顾客体验的极致敬畏，用这套底层逻辑去开发适配全国各地消费者的商品，这才是真正的从精神上学习和致敬胖东来。

至于胖东来给员工慷慨分钱的现实，我们确实需要一步一步来，需要先把公司扭亏、整体经营走向健康。现在我们能做到的，是盈利一家店、分红一家店，只要门店端实现了经营盈利，就会按照机制为门店员工进行分红。

NBD：零售是消费的晴雨表，你怎么看当前的整体消费大环境？

佘咸平：我觉得是需要分层来看，比如LV、劳力士这些奢侈品，可能首先受到影响。再往下递进，是生活开销，再往下，常温包装的食品，再往下才是生鲜熟食。看清楚大环境中的小环境，我们反而觉得细分品类及下沉市场有很大潜力。比如近期我们在柳州和呼和浩特的新店，创下漂亮的销售纪录。给了我们很大信心，我们会去重点审视这方面拓新店的机会。

NBD：你曾在山姆、盒马担任生鲜采购总监，担任大润发M会员店采购总经理，2025年加入永辉，是什么吸引你加入？永辉给你的目标和要求是什么？

佘咸平：在过往几年中，中国零售业最大的关键词是“调改”。永辉发动的这场“学习胖东来模式”调改，从力度和决心上看，堪称一场革命。作为一个在零售行业20多年的从业者，这对我是巨大的吸引力。我自己经历过会员店、O2O的迅猛发展，永辉给我提供的岗位和契机，能让我把过往的沉淀充分发挥。

关于目标，短期是实现供应链效率、优化商品以及财务指标的健康。中长期，我觉得最重要的任务是和团队一起，为永辉打造基于标准化模型和制度化决策的商品管理体系，真正让商品管理实现标准驱动、制度驱动。

NBD：市场对名创优品收购永辉争议颇多，这份半年报回应了不少质疑。在永辉的转型中，叶总的核心作用是什么？

佘咸平：叶总是顶层的设计者和推动者。首先，在战略高度上，他力推从民生永辉到品质永辉的转型。在调改过程中，是大刀阔斧的改革，勇敢地剥离原来不良的部分，还是渐进温和的改良，叶总选择了前者，我认为这正体现了战略高度，因为他看到了永辉耗不起那么久。如果不在一定时间内做“外科手术式”的大改革，那就将彻底失去转型的机会。

其次，是战略定力，在大家对短期业绩忧虑时，是不是要往回收一收，先保住眼下？叶总选择坚定往前走，无论是淘汰不合适的供应商，还是营造完全清廉干净的供应环境，在这两件重重阻力的事情上，他表现出了极大的战略定力。