侯毅离开两年后，盒马变得平庸了吗？

商业世界的规律往往不能以常理来判断，你以为的可能只是你以为的。

譬如盒马，最近有两组数据对比鲜明。

一方面是华丽的财报：严筱磊赴任后，盒马在2025年首次实现了盈利，今年6月披露的财报显示，其2026财年GMV突破1070亿元，连续两年实现盈利，位居中国超市Top100第二名。

另一面却是线下门店的收缩：2026年8月，盒马在北京连续关闭了三家大型门店（经开店、金源店、丽泽店），与此同时，杭州首店（运河上街店）也停止了营业。

经营得好就要开店，经营不善就要缩减，似乎在盒马身上是个悖论。但比起关店更让人担忧的，是盒马的口碑出现了连续「翻车」：1月，北京消费者下单鲜百合，收到的却是剧毒的水仙种球，致其家人中毒就医；7月，江苏一家盒马门店被曝员工穿着皮鞋踩在制作熟食的铁板上；8月，有消费者反映，在盒马App购买标注「0钠」的面条，收到的实物钠含量却高达796毫克，而客服却以「新老包装随机发货」敷衍回应。

曾经作为零售新物种横空出世的盒马，似乎无论在品控、服务质量乃至品牌定位上，都出现了摇摆，营收狂奔的同时，它正在褪去光环，从朋友圈的「社交货币」向着「普通超市」靠拢。

盒马的诞生与定位，都离不开其创始人侯毅，而今，侯毅离开盒马两年有余，在千亿规模与极致效率的裹挟下，这家曾经的新零售宠儿，真的变得平庸了吗？

01.盒马的「平庸感」来自哪里？

我家属于北京最早的「盒区房」，至今仍记得，盒马开业的时候的热闹场景。巨大的水产海鲜柜，现场制作的龙虾和烧烤，天棚上高速运转的悬挂链，结账处的大排长龙……彼时，每周用盒马会员去领赠送的蔬菜，是我和家人最津津乐道的日常。

那时，逛盒马是一种潮流。网上有一张被盘包浆的图，是马云来盒马探店，徒手从水箱中捞起一只帝王蟹，陪同在他身边的就是张勇与侯毅。

那家门店就是盒马全国首店，上海金桥店。公开数据显示，这家门店开业时，没有剪彩与发布会，但第一年营收高达2.5亿元，坪效是传统大卖场的3.7倍。

11年过去了，曾经的潮流风向标，为什么让人觉得「平庸」了？

其一，品控不稳，踩雷率高。这是盒马「平庸感」最主要的来源，根据消费保2025年的数据，过去一年间，盒马投诉量高达1306件，位居商超排名第一位，质量相关投诉占比34.26%。

「25颗红颜草莓盒子蛋糕」是盒马的明星爆款单品，却在去年12月出现了令人啼笑皆非的翻车事件，江苏多地的消费者发现，这款蛋糕的奶油部分正常，但蛋糕胚却「咸得发苦」。事后盒马官方承认，这是由于生产环节误将盐当作糖使用，导致7家门店约60份产品受到影响。

无独有偶，把水仙种球当百合卖，把盐当糖撒，在杭州的「超盒算NB」门店，还出现了包装螺狮混入福寿螺的逆天事件。盒马的品控和供应链仿佛是喝醉了酒，抓到什么卖什么。

其二，则是曾经一流的服务体验现在饱受诟病。最直观的感受，是门店那股挥之不去的「推销味儿」，无论你是在挑商品还是排队结账，总会遇到店员见缝插针地凑上来，话术生硬地邀请你办会员卡。

与此同时，线上履约的体验也在悄然降级，曾几何时，盒马的冷链配送是行业标杆，而现在，越来越多消费者在社交平台上吐槽，配送包装被大幅瘦身，冰袋和保鲜袋不见了，各种商品被随意塞进一个塑料袋里。

图据小红书

其三，时至今日，盒马在产品方面一直没有停止创新，但吊诡的是，却极少出现新的大爆品了。公开资料显示，盒马烘焙月均上新超过20款，但消费者的感受却是：踩雷的居多。

究其原因，盒马早期为了打造差异化，很多产品是从配方到生产全程自建自研，但如今却将大部分研发工作交给了外部供应商，这种「零售商定标准，工厂管生产」的轻资产模式，固然降本增效，但也造成了盒马丧失了对配方的绝对掌控力。

就在盒马北京三店关闭的几乎同一时间，盒马卖掉了自己的核心烘焙工厂糖盒食品，1.3亿出手55%，盒马正在进一步放弃对独创性的掌控。

02.产品经理侯毅，CFO严筱磊

盒马变了的原因，不是侯毅的离开。但侯毅的离开，却是盒马经营理念大转身的开始。

侯毅今年61岁，早年学的是计算机软件开发，却在可的便利店和京东做了十多年的物流与供应链管理，他对零售的底层逻辑有着近乎偏执的热爱。在阿里，他的花名是「老菜」，自诩是一个卖菜的，并将自己定位为盒马的「第一位产品经理」。

事实也正是如此，盒马的第一个十年，是侯毅产品思维淋漓尽致的体现。他的办公室门口，挂着「好吃是王道」的字幅，为了研发新产品，他会亲自去田间地头考察，去欧洲寻找精品啤酒。

侯毅对商品力的狂热和对创新业态的执着，加之张勇时代对其的宽容，催生出了盒马旗下十几种零售业态，超市+餐饮的「四不像」业态，30分钟免费达的履约体验，乃至「盒区房」的诞生，以及「日日鲜」系列商品……无一不是对传统商超的颠覆式创新。

但这样风光无限的盒马，却不赚钱。公开数据显示，2024年以前，盒马累计亏损超过200亿元，其中仅2023年就亏损了30多亿元，曾经被寄予厚望的盒马X会员店，单店年亏损达5000万元起步。

严筱磊就是这个时候接任的，与侯毅的「产品浪漫主义」不同，曾经就职于西门子中国、毕马威会计师事务所的严筱磊，长期担任UC事业部、银泰集团及盒马的财务负责人。

CFO出身的她，也许不懂产品创新，但绝对懂ROI。

接任后，她一直在做减法，砍掉了盒马大部分烧钱的创新业态，仅保留「盒马鲜生」和「盒马NB」两大核心业态，结束了侯毅时代的「多业态赛马」。

为了轻资产运营，她不仅出售了糖盒食品的控制权，更进行了大规模的「店改仓」，撤掉坪效低的线下超市，改成前置仓，大幅消减人力与运营成本。

盒马员工表示，严筱磊时代的盒马，管理风格从「重情怀」转为「重数据」，推行严格的KPI考核和店长岗级薪酬改革。

人永远难以脱离自己的能力圈成事，放在十年前，严筱磊没办法让盒马成为明星新物种，十年后，侯毅也不能用自己的老方法让盒马扭亏为盈。变的不是他们，而是阿里的战略。

03.不是零售的新物种，而是阿里的盒马

要理解今天的盒马，就必须看懂今天的阿里要做什么。

2016年的盒马，是阿里「新零售」理想的试验田，是张勇时代不计成本去探索未来商业新形态的「1号工程」。但是在阿里面临增长压力的大背景下，银泰、高鑫零售接连被剥离，集团对盒马的要求也在变化。

严筱磊接手的首要任务，不是开疆拓土，不是做不平庸的超市，而是必须用一份盈利的财报，向集团证明盒马有留在牌桌上的资格。

当盒马通过做减法扭亏为盈，它在阿里生态内的新角色也浮出水面——从新零售探索者，变成「即时零售的底层供给基础设施」。

据报道，今年5月，严筱磊的汇报对象从集团CTO吴泽明转为蒋凡，这意味着，盒马被证实收拢到了阿里即时零售的核心阵地：「淘宝闪购」的麾下。

在这个定位下，盒马一切的变化都有了解释。为什么要关闭线下门店，改成前置仓？因为集团要的是极致的履约效率，而不是线下堂食的烟火气；为什么要卖掉自己的烘焙工厂？因为集团需要盒马成为高效的供给基础设施，而不是重资产包袱；为什么消费者体感盒马变得平庸了？

因为盒马曾经引以为傲的「新奇特」、对极致品控的偏执，都是效率之外的「冗余成本」。

闯入直播赛道的侯毅还在尝试做自己想要做的产品，但盒马已经不是曾经的盒马。商业世界从来没有永恒的顶流，只有不断适应周期的生存法则。