黑龙江
2023年12月18日，蜜雪冰城香港首店在旺角开业。
下午4点多，门外已经排了60多人。
5港元一个冰淇淋、9港元一杯柠檬水，在一杯奶茶动辄二三十港元的香港，几乎是“价格屠夫”般的存在。
当时不少人相信，那个靠极致低价横扫内地的“雪王”，要在香港复制一次降维打击。
然而两年多后，剧情变了。
2026年6月，蜜雪冰城尖沙咀弥敦道门店关闭。
此前，元朗及沙田石门门店也已退出。
第一财经报道，蜜雪进入香港第一年一度开出9家店，但此后已有多家门店收缩。
最扎眼的数字，是租金。
尖沙咀关闭的门店，2024年承租时月租约25万港元，重新放租叫价更达到28.8万港元。
按照蜜雪香港招牌柠檬水9港元一杯计算，一个月得卖超过3万杯，才能换来相当于租金的营业额——注意，这还不是回本，只是“够交房租”。
石门店同样夸张。
这家约1111平方呎的店铺，2024年签约时月租约16万港元，开业不足一年便传出顶手消息。
香港首家旺角店的月租，也曾被报道约为20万港元。
所以很多人把蜜雪香港遇挫简单归结成一句话：香港房租太贵。
但这只是第一层。
真正的问题，是蜜雪最强的武器，恰好需要一个低成本环境才能发挥最大威力。
蜜雪在内地的核心产品价格通常只有2至8元人民币。
它并不是靠一杯饮料赚取高额利润，而是依靠庞大的加盟网络、自建供应链、规模采购和高周转，把成本压到极低，再用低价换取巨大的销量。
这套模式在内地有多强？
截至2025年底，蜜雪集团全球门店达到59823家，其中中国内地55356家；全年营收335.6亿元，同比增长35.2%，利润59.27亿元，同比增长33.1%。
换句话说，蜜雪不是“生意不行了”，恰恰相反，它在大本营依然是一个高速扩张的庞然大物。
尤其值得注意的是，蜜雪真正强势的地方，是下沉市场。
2025年底，其内地三线及以下城市门店达到32119家，占内地门店约58%。
在这些市场，低租金、低客单价、高频消费，再叠加密集供应链，才构成了雪王真正的“舒适区”。
香港却几乎反着来。
除了租金，人工同样昂贵。
香港政府统计处数据显示，2025年餐饮服务行业全职雇员每月工资中位数约为1.7万港元。
对于一家卖9港元柠檬水、5港元冰淇淋的店而言，每增加一名员工，成本都需要大量订单去摊薄。
这就产生了一个非常残酷的商业悖论：
蜜雪越坚持低价，就越需要巨大的销量；而香港越高的租金和人工，又越要求它提高单店毛利。
涨价吧，蜜雪最大的竞争优势会被削弱；不涨价吧，又必须疯狂出杯才能覆盖成本。
更麻烦的是，低价本身也未必能自动转化成香港消费者的长期忠诚。
蜜雪香港首店开业时确实大排长龙，但香港媒体现场采访也记录到不同声音：有人认为价格便宜、物有所值，也有消费者对产品和体验提出质疑。
也就是说，开业初期的“尝鲜流量”，并不能直接等同于稳定复购。
与此同时，香港茶饮市场早已不是一片蓝海。
近年来喜茶、霸王茶姬、LINLEE等内地品牌陆续进入香港，本地消费者的选择越来越多。
价格可以迅速制造话题，却无法永远构成唯一壁垒。
因此，蜜雪冰城在香港的故事，真正有意思的地方不是“雪王不行了”。
而是它第一次如此直观地证明了一件事：
商业模式没有绝对的强弱，只有适不适合当地的成本结构。
在内地，数万家加盟店、成熟供应链和下沉市场，共同托起了蜜雪“几块钱也能赚钱”的商业奇迹；但到了香港核心商圈，几十万港元月租、较高人工成本以及有限的单店辐射范围，会直接挤压低价模式赖以生存的空间。
甚至蜜雪自己已经在海外市场主动踩刹车。
2025年，其海外门店从4895家减少至4467家，主要因为公司对印尼、越南存量门店进行运营调整和优化。
这说明，对一家拥有近6万家门店的巨头来说，关店本身并不可怕。
真正重要的是承认：中国内地验证成功的商业公式，并不能复制粘贴到每一个市场。
所以，香港这次“翻车”，表面看输给了房租，深层看却是极致低价、高周转、大规模加盟这一整套体系，撞上了一个截然不同的成本结构。
雪王没有跌下神坛。
但香港给它上了一课：
真正的全球化，从来不是把同一家店开到全世界，而是到了另一个市场之后，还能重新算明白那本账。
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