中报观察 | 海底捞集权：决策收归中台 拓店、红石榴计划告别野蛮生长

观点网 海底捞交出了创始人张勇回归后的首份财报。

2026年1月海底捞公告，宣布张勇重新兼任董事会主席及首席执行官。这次回归，距离张勇2022年3月卸任CEO刚好四年。

这四年间，海底捞经历了从疫情重创到业绩复苏，再到增长疲软的完整周期。

四年前，张勇启动“接班人计划”，将这家市值一度接近4700亿港元的餐饮帝国交给了亲手培养的“徒弟”们。如今，当公司面临增长瓶颈与市场质疑时，创始人选择重新掌舵。

过去，外界对海底捞的最直观感受是，这是一家依赖一线门店“野蛮生长”的公司。

例如，长期以来“师徒制”是海底捞组织能力的基石，这套制度让经验丰富的店长以“师傅”身份，对“徒弟”进行全方位指导，将后者从最一线的服务员一步步培养成能新店负责人，然后徒弟再培养出徒孙。而最初的“师傅”店长，则可以享受来自“徒弟徒孙们”所经营门店的提成。

在师徒制的激励下，店长不仅是门店的经营者，更是人才培养者和新店扩张的推动者。在这套组织设计下，店长被赋予了近乎创业者的自主权。

这套制度在行业上行期高效运转，但却不再适应如今这个需“提质增效”的时代。于是，张勇决定从一线收回部分权力，让海底捞转变为一家由总部中枢强力驱动的组织。

在财报中，海底捞就将2026年定义为“中台管理能力建设的元年”，增长动能从过去的“单店驱动”切换为“总部平台驱动”。

在新的逻辑下，总部中台将承担产品企划研发、工艺标准输出、数字化能力建设等职能，统筹各项策略、措施和资源，统一向门店输出。门店则被重新定位，聚焦前端服务和现场运营。

在这样的战略转身中，海底捞交出了2026年中期业绩成绩单。

外卖业务

先看整体盘子：2026年上半年，海底捞实现营业收入223.37亿元，同比增长7.9%；据测算毛利约为130.50亿元，对应毛利率为58.41%，较去年同期下降了1.77个百分点。

同时，核心经营利润25.13亿元，同比增长4.4%；期内溢利17.64亿元，同比增长0.5%。在餐饮行业整体承压的背景下，海底捞收入与核心经营利润双双保持了增长，但两者的增速差也折射出成本端的压力。

成本是理解这份中报的关键。资料显示，上半年海底捞原材料及易耗品成本为92.89亿元，同比增长12.7%，增速快于收入，该项成本占收入的比重也由上年同期的39.8%升至41.6%。

员工成本项则为70.93亿元，同比仅增长1.5%，占收入比重31.8%，管控效果相对明显。

今年以来食材成本普遍上涨，牛羊肉价格上涨尤为明显。例如据农业农村部市场与信息化司监测数据，5月第4周（采集日为5月28日），全国牛肉平均价格73.34元/公斤，比前一周上涨0.1%，同比上涨5.0%；全国羊肉平均价格72.64元/公斤，比前一周上涨0.1%，同比上涨4.6%。

海底捞是通过集中采购与供应链体系消化了部分原料涨价。在成本上行、消费偏谨慎的双重压力下，海底捞仍实现收入与核心利润增长，实属不易。

主品牌经营盘面，也显现企稳迹象。据中报披露，截至6月末，海底捞自营餐厅共1290家，主品牌（海底捞餐厅经营）收入178.37亿元，同比下降4.0%，主要原因是自营门店数量净减少，这属于主动调整。

同期，海底捞自营餐厅翻台率为3.9次/天，高于上年同期的3.8次/天；整体同店销售额163.49亿元，较上年同期的165.71亿元小幅下滑；顾客人均消费97.0元，略低于上年同期的97.9元。

翻台率在同店销售额、人均消费小幅回落的背景下不降反升，说明主品牌正迎来一定的客流恢复，整体环境对海底捞转好。

主品牌之外，上半年财报海底捞真正的增量来自外卖。

期内，海底捞外卖业务收入达20.51亿元，同比增长121.2%，较去年同期的9.28亿元翻倍有余，占海底捞收入的比重由4.5%升至9.2%，是集团内增长最快的板块。

据了解，外卖业务这轮爆发式增长，主要源于产品和履约模式的双重创新。

产品方面，拉动增长的已不是传统火锅外卖，而是一人食场景下的高频轻量产品，如“下饭火锅菜”和“拌饭”，这些产品让海底捞外卖成功切入更广阔的日常就餐场景。

履约模式方面，海底捞推出了“下饭火锅菜”外卖专营店，主打冒菜、麻辣拌、拌饭三大品类，并依托与美团合作的自建站点在全国铺开，进一步缩短配送半径、提升履约效率。

重塑“红石榴”

“红石榴计划”是张勇回归后押注的第二条曲线，但2026年上半年它的关键词不是“狂奔”，而是“重塑”。

海底捞于2024年8月推出“红石榴计划”，核心目标是通过组织创新激活内部活力，将集团资源转化为新品牌动能。

据悉，计划的主要目的之一，曾是为店长、储备干部们提供新的发展通道。店长们出点子、出班底做新品类尝试，总部做相应的支持。通过“管多店”模式，店长可以管理新品牌并分享收益。

“红石榴计划”几年下来孵化出不少项目，一些失败了，一些留了下来。截至2026年上半年末，海底捞运营的创业项目共21个，子品牌门店183家，较2025年底的207家主动缩减。

这一收缩并非被动为之，而是杨莉娟回归后“红石榴计划”重新定调的结果。

今年4月，海底捞元老、曾被誉为“最牛服务员”的杨利娟辞任特海国际CEO，回归集团专职统筹“红石榴计划”。

此后，管理层对“红石榴计划”口径已从“规模扩张”正式转为“效益提升”。

财报显示，“红石榴计划”接下来将对21个项目逐一筛选复盘，集中资源扶持经市场验证的潜质项目，对商业模型尚不成熟的门店或品牌调整整合；新店拓展须经更严格的可行性验证，并建立月度动态考核机制。

主动做减法，集中资源抓好头部子品牌。简单说，就是不再铺开摊子，先把模型跑通，再谈复制。

从上半年的情况看，这批子品牌的贡献仍在快速放大。中期报告披露，上半年海底捞其他餐厅（子品牌）分部收入12.71亿元，同比增长113.1%，占集团收入5.7%。

但海底捞还是决定得聚焦。据透露，未来聚焦的落点有两个。

其一是大排档火锅。该业态2025年底在广州开出首店，随后进入上海、武汉、青岛等城市，采用市集自选模式，走高性价比的市井路线。截至7月底已营业12家门店。

据参会投资者分析，海底捞管理层在业绩会上透露，上半年大排档平均单店收入约500万元，翻台率超过4.7次/天。但因鲜活海鲜占比高，该业态毛利率偏低，但随着单城市门店密度提升与采购议价能力增强，未来单店模型有优化空间。

预计下半年，大排档将再开新店，年底达中双位数规模。

其二是寿司品牌“如鮨”，目前仅在杭州、武汉开出3家门店。如鮨寿司锚定亲民价格带，主力产品定价9.9元至15元。

管理层称，目前如鮨寿司单店模型已完成前期验证，目标2027年底达到双位数门店规模。

管理层还透露，大排档和如鮨寿司已与海底捞中台体系接轨，由中台提供消费者洞察、品牌营销、产品企划、供应链及门店管理资源支持。且新业态将采用专门管理体系和人才选拔机制，不再简单依赖主品牌店长监管。

门店求增长

如果说“红石榴计划”在做减法，那么中台元年下的门店策略，就是重新做加法。

财报披露，截至2026年6月末，海底捞主品牌共经营1389家餐厅，其中自营1290家、加盟99家。

上半年海底捞新增38家门店，其中自营新开24家、加盟新开14家；关闭32家，主要因设施老化搬迁、经营不达预期等。上半年净开6家。

比门店数量更值得关注的，是中台制度下，海底捞对店型结构与选址方向的新思考。

据参会投资者分享的业绩交流情况，2026年内，海底捞标准店将延续审慎开店的节奏，全年门店增速预计为中单位数。

同时，海底捞正针对下沉市场与高线城市的优质空白商圈，储备和试点更适配当地需求的店型，其中下沉市场已有数十个潜在点位完成储备打样。

同时，海底捞将对现有1300多家门店中的一部分，分批推进翻新或搬迁，推动存量焕新，延长成熟门店的生命周期。

据此，海底捞主品牌的扩张逻辑已表现为“把存量店的质量提上来、把新店开得更准”，并在此基础上适当提高开店速度。

中台体系正在为这种转变提供工具，依托中台输出不同门店模型的能力，在财报中，海底捞表示：“有计划地加快在高线城市以及下沉市场的新店布局，新店节奏预计较2026年有所提升。”到2027年，海底捞将进入存量焕新与增量拓展并举的阶段。

管理层也介绍，中台介入将降低单店重复试错，提升区域试点后复制到全国的效率，逐步带动全国翻台率和单店经营质量改善。

目前，效果已有初步呈现。据透露，7月整体海底捞门店翻台率环比有所上升，同比去年也有上升，而8月前三周翻台率在7月基础上环比再提升，同比小幅上升。

尽管，管理层未对公司全年年度收入或翻台率做趋势性预测。不过，传统来说，秋冬季对火锅市场来说属于旺季。

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