中国人爱吃汉堡？为什么海底捞、必胜客，连卖咖啡的都坐不住了

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最近中国餐饮市场出现了一个有点奇怪的现象。

卖汉堡这件事，突然变得特别香。

麦当劳、肯德基、汉堡王这些老玩家先不说，现在连卖火锅的、卖咖啡的都坐不住了。

海底捞推出了焕鲜堡品牌，不但卖汉堡，还卖披萨、意面跟炸鸡。

卖咖啡的M Stand，也开起了汉堡主题店。

更有意思的，是卖披萨的必胜客。

它直接在必胜客门店边上，塞进去一个必胜汉堡，到昨天已经有了300家汉堡店。

按照百胜中国的计划，2026年底要做到600个，相当于现有必胜客门店网络的10%。

看到这，大家的第一反应是不是，难道中国人突然喜欢吃汉堡了？怎么卖火锅的、做咖啡的、卖披萨的，都觉得自己应该卖汉堡？

是火锅、咖啡、披萨不香了，还是两片面包夹块肉更有前途？

这个答案，可能不是汉堡变了。

而是我们吃一顿饭的方式，正在变化。

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过去，我们习惯按照“产品”去理解跟区分每一家企业。

比如说海底捞是卖火锅的，必胜客是卖披萨的，M Stand是卖咖啡的。

当海底捞开始卖汉堡，我们本能地觉得“过了，它跨界了”。

但是，站在用户角度，他可能没有这么强的行业边界意识。

你中午下班从办公室出来，脑子里想的不会是“今天我要为中国披萨产业贡献一顿午餐”。

你大概会想“中午时间不多，吃饭别太久、太贵，一个人也能吃，最好还能直接送到公司”。

当然，从营养角度来说，最好有蔬菜，有肉，再加上淀粉。

于是，一个很有意思的变化发生了。

过去餐饮企业争的是，消费者要不要来吃我的产品？

今天越来越多企业争的是，消费者今天这顿饭，我有没有机会拿下来？

这两个问题看起来差不多，实际上完全不同。

前一个问题是典型的品类思维，后一个问题是场景思维。

百胜中国最新的季度数据，恰好把这件事体现得非常清楚。

2026年第二季度，必胜客同店交易量同比增长13%，连续第14个季度增长，但平均客单价下降了11%。

为什么订单变多了，单笔消费反而更少？

因为订单越来越多来自于单人的小额订单。

同时，必胜客配送销售同比增长26%，占直营门店销售的52%，也就是一半左右的门店消费都是外卖。

这几个数字放在一起来看，就有点意思了。

订单更多了，但每个人花得更少了，同时，叫外卖的人更多了。

这不是一句简单的“消费降级”就能解释的。

它更像是原来一顿正式的用餐，正在被拆成更多、更小、更方便的消费场景。

根据欧睿国际的数据，中国有43%的消费者至少每周叫一次外卖，而全球平均水平只有23%，同时，更小的家庭规模跟年轻城市工作者，都在推动便宜、便携、单人份餐食的需求。

所以，海底捞为什么开始卖汉堡？

并不是因为它想抢肯德基、麦当劳的生意，而是它原来的消费场景（火锅）有一个天然局限。

没有多少人会奖励自己一个人去海底捞涮两个小时毛肚。

但是，汉堡不一样。

这也是一个非常有意思的地方，汉堡看起来普通，实际上拥有非常特殊的商业属性，堪称餐饮的万能接口。

我前面说到了，汉堡里有青菜，同时里面有肉，不管是牛肉、猪肉还是鸡肉，同时两边会有面包，所以，它有餐饮当中的蔬菜纤维，也有肉类蛋白质，也有面包淀粉，是一个人营养当中比较完整的元素。

好了，它既是单人份，能完成一顿饭的任务，方便、便携，营养还比较齐全，而且产品本身非常标准化，价格带也足够宽，从十几块到三四十块钱都可以卖。

所以，对海底捞来说，多个汉堡就多了一个单人吃饭的场景。

对M Stand来说，它可以让用户来喝杯咖啡的时候，顺便把中餐、晚餐也解决了。

这就是借助产品延伸到新的场景，增加自己原本覆盖不到的消费时间。

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当然，在所有这些做汉堡的企业里，我觉得必胜客做得最有意思，最值得拿来好好说一说。

为什么呢？

因为别人想的是，我要不要开一家汉堡店？

必胜客想的是，我为什么非得重新开一家？难道我不能利用现有的门店吗？

这两个问题之间，差的是一大笔钱跟经营思维。

如果重新开一家汉堡店，要装修、房租、人工、配送各种固定成本，换句话说，为了多卖一类产品，得重新创一次业。

但必胜客的房租、厨房、员工、供应链全在那里，甚至会员数据、目标用户的画像也高度一致，用户对“必胜客能吃汉堡”的认知都不太需要重新去建立。

按照单仁牛商对整个企业营销的分析，销售要做加法，市场要做减法，消费者可能奔着披萨去的，但也不反对在披萨店吃一顿汉堡，这就是“一公分宽度，一公里深度”的道理。

所以，看起来大家都想多卖一个汉堡，多一个消费场景，但从经营角度看，差别就出来了。

过去我们连锁性质的企业，不管是做餐饮的，还是做零售的，最经典的增长方式叫什么？

叫复制，把一家店开到十家、百家、一万家，诶，你就越来越赚钱了。

这是过去几十年连锁经营最重要的增长逻辑。

但现在，百胜中国正在做另一件事情，不是复制一家店，而是开始拆解一家店。

一家必胜客到底是什么？

从用户角度来说，这是一家主打披萨的快餐厅。

但从经营者的角度来说，它还是一套有基础、已经付过钱的基础设施，包括房租、厨房、员工、供应链、会员、品牌认知。

那为什么它只能卖披萨呢？它能不能用很低成本再增加一个汉堡模块？未来再挂一个早餐模块吗？

这就是存量资产的再经营，也是单仁牛商一直强调的“一公分宽度，一公里深度”，以披萨吸引大家进店，但可以满足用户多元的需求。

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其实，如果我们有注意的话，百胜中国已经很熟悉这套打法了。

像悄悄在肯德基边上多出来的咖啡店，到2026年二季度已经有3300个点位，这些咖啡模块给门店带来了中个位数（5%-8%）的销售提升。

另一个轻食模块KPRO超过450个点位，给门店带来的销售提升接近20%。

所以，百胜中国这么多年位列中国餐饮行业的龙头，它的经营思维跟运营能力真的值得我们借鉴的。

它告诉我们，增长有时候不需要那么轰轰烈烈，甚至可能有点抠门。

房租我既然付了，那再卖点东西，难道不可以吗？

厨房既然建了，那再多做几个场景呢？

客户既然辛辛苦苦找来了，那就别只做一次生意，或者一类生意。

听起来可能没那么性感。但企业的利润就是这么一点一点抠出来的。

它不是一定要重新造一条曲线，也可以是让原来的曲线再长一截；不是重新拥有更多资产，而是让已有资产承载更多场景。

这样的逻辑，我觉得真的不仅仅适用于餐饮，对我们很多企业来说，都可以想一想，算算账。

比如说工厂有十条生产线，真正满负荷运行的有几条？

一个经销商网络每天只卖你一种产品，还有别的机会吗？

一个销售手上有100个客户，这些客户除了对现在产品的需要，还有没有别的需求？

公司积累几万个客户，这些客户的价值是不是只在第一次交易的时候产生，后面就没机会呢？

一个做设备的企业，卖掉设备以后，维修、耗材、数据、培训有没有可能继续形成第二笔、第三笔更长的收入呢？

当然，这里额外要注意一点，不是什么东西赚钱就能做什么，资产复用还是有边界的。

为什么汉堡可以塞进必胜客？

因为厨房相近、供应链能够协同、客群跟场景一致，用户不会觉得奇怪。

但你要是哪天走进必胜客，突然有人问你，今天除了披萨，要不要顺便看看我们的新能源汽车？

这就不是第二曲线了，这是精神状态出现了第二曲线。

所以，不是什么都能往现在业务上挂，具体可以看三个标准：

1、新产品能不能使用原来的基础设施？
2、能不能服务到原来覆盖不到的新场景、新的用户需求？

3、会不会破坏原有品牌跟经营效率？

三个都成立才叫资产复用。

回到汉堡这件事上，我们能看到，在增量时代，增长靠拥有更多资产，但在存量时代，增长越来越靠近让已有资产去承载更多场景、更多需求。

新增长也许不在一个我们从来没有去过的新市场里，它可能就在我们已经付过钱、已经拥有，却只使用了一次的东西里。

只不过，我们过去可能把它当成了一种理所当然，没有再看第二眼，今天能不能再思考用户的同场景需求、同周期需求和跨周期需求呢？

这是我们每个企业今天都可以把生意做的更好的思考方向。

责任编辑| 罗英凡

图片均来源于AI

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