萨洛蒙走下雪山：亚玛芬的另一场品牌实验

原创 | 涌流商业 作者 | 林更

纽约Flatiron第五大道141号，2026年7月，Salomon 在这里开了一家约 4390 平方英尺的店。货架上大约六成是越野跑、砾石跑、徒步和功能服饰；四成是Sportstyle（运动时尚线）。公司自己的说法是：这是北美第一家把全品类放在同一店面的Salomon。

这看起来像一次零售动作，放在亚玛芬Amer Sports 刚刚公布的二季报里，它更像是个信号。

Salomon正逐渐“走下雪山”，这不是告别专业，它仍然赞助越野赛，Courtney Dauwalter 穿着Salomon拿下第四次Hardrock 100；冬季装备也还都在。变的是重心：鞋服等Softgoods已经从配角变成主业，品牌在城市货架上展示销售。

Amer Sports要验证的是：在始祖鸟之后，集团能不能再造一个可全球复制的高增长引擎。

三大引擎

8月18日，Amer Sports发布2026财年二季报。集团收入16.33亿美元，同比增长 32%，更值得看的是结构。

Outdoor Performance（户外运动分部）收入5.69亿美元，增长 37%，高于Technical Apparel（技术服装分部）的 32%。增长由Salomon Softgoods的强劲表现驱动，CEO 郑捷在业绩会上把三个名字并列：Salomon Softgoods、始祖鸟的全渠道同店（omni-comp）、Wilson Tennis 360，称它们各自贡献超过20%的增长。

渠道上，集团DTC直营收入增长约40%，占比达到约55%。户外运动分部的直营增长52%，全渠道同店增长28%。

分地区来看，大中华区收入增长约36%，亚太（除大中华）增长约 60%；北美增长约26%；欧洲、中东和非洲约20%。

把利润表拆开看：调整后毛利率为65.8%，同比提升710个基点，其中约390个基点来自一次性关税退税。退税之外，产品结构、定价和费用杠杆仍在改善，只是幅度没有总体数字那么夸张。

公司全年收入增长指引上调至约24%，户外运动分部全年指引27%–28%；三季度指引放缓到18%-20%——高增之后的换挡，已经写在展望里。

郑捷在电话会上说，对Salomon 的投入正在转化为跨区域、跨渠道、Sportstyle 与 Performance（专业性能线）同步走强的势头。CFO Andrew Page补充，Salomon鞋类的受欢迎程度在全球继续向上，公司要做的是在正确的节奏和正确的市场里，把这个机会完成。

数字说明一件事：Salomon不再只是始祖鸟旁边的第二品牌，成了集团叙事里的主动力之一。

一家店里两种Salomon

第五大道的这家店是理解当前Salomon的入口。

此前，这里已有SoHo、Williamsburg、上西区等店，有的偏 Sportstyle，有的偏专业性能，新店是综合版。品牌总裁兼CEO Guillaume Meyzenq 在开业时说，这是第一次在这座城市把所有品类放在同一店面。

店里有跑步机可以试穿，有纽约马拉松路线的玻璃图形，收银台后是回收的威廉斯堡砖墙——叙事完整，商业逻辑显而易见：用少数高势能自营店定义品牌，再向精选批发渠道渗透。

这套方法，公司称为epicenter策略（中心城市策略）。巴黎、伦敦、上海、北京、东京、纽约、洛杉矶被列为一级城市，这里有少量自营店，带动elevated wholesale批发渠道、活动与社群。

郑捷在二季度电话会上说，这些城市的销售与品牌认知都在上升；下一步会扩展到柏林、首尔、迈阿密、旧金山、芝加哥、波士顿等。

精美的门店不是终点，是试验的展示面：Salomon要同时服务城市人群和山野生活，而且用同一套品牌语言。

2019年之后

如果只看近两年，你会觉得Salomon一直在加速。把时间拉长一点看，其实不是。

2019年，以安踏体育为首的财团收购Amer Sports，随后推动brand-direct品牌直管：品牌自己对策略和价值链负责，资源向始祖鸟、Salomon、Wilson集中。对Salomon而言，关键的变化是品类与渠道。

Softgoods占户外运动分部的比重，从2022年约54%提到2025年约71%。鞋类在 2024 年跨过10亿美元，品牌整体在2025年超过20亿美元，增长约35%。冬季装备仍在，但已不再完全定义这家公司——滑雪相关收入占比已降到很低的比例。

改造不是从零开始的，2015 年前后，Salomon已与巴黎买手店The Broken Arm 等合作，XT-6等鞋款开始出现在城市语境里。当时是实验，2019 之后，实验变成系统工程；组织、渠道、开店节奏、品牌表达一起动起来。

节奏并不均匀。Amer上市前后的数据统计显示，2020–2022年Salomon收入复合增速约 12%，明显低于同期始祖鸟的约32%。到2023年前后，结构仍偏传统，批发渠道仍占约八成；2023年前三季度区域结构中，欧洲约占 56%，大中华区仅约10%。

真正的加速，出现在2023年末到2025年。集团试验的含义也体现在这里：不是收购即神话，而是他们选中一个有技术血统、尚未被做大的品牌，以资本、零售能力、时间去浇注它。

管理层更迭也沿着这条线。2021年起执掌萨洛蒙的是空降的 Franco Fogliato——此前是冲浪品牌Billabong的全球CEO，曾在Columbia负责过国际全渠道。到2025年初，位置交给在萨洛蒙工作约30年的Guillaume Meyzenq，从产品与Softgoods体系成长起来的高管。

2026年1月，芬兰设计师Heikki Salonen出任品牌史上首位创意总监；他在MM6 Maison Margiela做了12年创意负责人，品牌与MM6的联名也有他的痕迹。他的角色更接近于帮助品牌寻找新的表达方式。

从中国到美国

中国是这场试验里，数据最完整的一段。

2023年末，大中华区有30多家店；2025年中增加到234家；到最新的2026年二季度末，有315家；全年计划再净增45家，管理层提到长期潜力在400-500家。Andrew Page在业绩会上说，在亚洲DTC仍是Salomon的关键增长渠道，店型在扩大、升级，追求更高坪效。

在大中华和亚洲，Salomon有着最赚钱的鞋类门店；Sportstyle 打开了年轻女性的客群；针对中国的local-for-local（本地研发、本地上市）服装和配件，近几个季度也有起色。韩国、日本的需求同样被点名——这两个市场也深受球鞋文化影响，让亚洲故事不止于中国。

始祖鸟偏硬核专业与高客单直营，门店更精致、更重体验；Salomon店型更密，产品更靠近日常穿着。二者分工不同，合力通吃中国户外与生活方式升级的红利。

Salomon在中国谈论的是“能不能实现更高店效”，在美国要回答的是“在最大的运动鞋市场里，能不能拿到稳定的位置”。

如郑捷所述，美国是全球最大的单一运动鞋类市场，但对Salomon仍是 small business；需求存在，却长期不能容易地触达消费者。二季度电话会上，他和Page、Meyzenq都花了不少篇幅讲北美：

Flatiron旗舰店开局很好，洛杉矶中心城市计划在10月开幕；批发端在Nordstrom、JD Sports、Foot Locker 等门店推进，但仍处早期；预订单、售罄和补单表现不错。美洲全年计划新开7-10 家店。品牌门店quality over quantity（重质不重量），长期目标是“几百个精选点位”，但不要铺货竞赛。

美国市场，Salomon有个强对手Hoka。

Hoka从越野跑起家，两位创始人有Salomon的背景，后来同样走出专业圈，进入日常厚底与生活方式产品。所属公司Deckers的数据显示，Hoka在截至2026年3月的财年收入约为25.9亿美元，增长约16%，已是集团近半壁江山。

Hoka证明了山地性能品牌可以做成十亿美元级别的主流生意。Salomon 2025年刚跨过20亿美元，鞋是主力，但在美国的分销和心智仍薄，这正是真实的压力所在。

美国运动鞋市场整体仍在增长，但份额在Nike、Brooks、Hoka、On、New Balance 等之间切分。Salomon的GRVL砾石跑等产品线，被管理层视为打开局面的钥匙。美国市场的试验能否胜利，还要看分销打开之后，sell-through与复购能不能撑住定位。

Guillaume Meyzenq说Salomon不是时尚品牌，他用的词是modern mountain sport brand（现代山地运动品牌）：在性能与文化之间找平衡，而不是站到时尚那边去。

2026 年初上任的创意总监Heikki Salonen不主张打碎重来：品牌没有坏掉，有清楚的过去和产品；他们的任务是把视角统一起来，让技术基因在城市里仍可被读懂。

Salomon走下雪山，消费场景变得更开阔。中国门店从几十家到三百多家，店型和产品组合可以在亚洲运转起来；纽约第五大道的综合店，以及Foot Locker 墙上的鞋，是另一场考试的开始。

Hoka已经走完从越野到主流的一段路，Salomon美国分销旅程才刚打开。试验是否成立，要看扩大货架的同时，还能否守住“现代山地”这四个字：既不缩回到小众的雪山装备商，也不让自己和兄弟品牌、竞品看起来并无二致。