重新思考「规模优先」

文 | 白熊消费，作者 | 黄晓军

美国密歇根州，几张中年高管的照片很有意思。

在他们的西装翻领上，有一枚不显眼却意味深长的时尚小配饰浮雕金属胸针，形状是数字“29”。

这是通用汽车公司的高层佩戴的胸针。它并不是为了纪念某个周年、某款发动机排量，或者某一年的新车型数量。当时，通用汽车希望在北美市场拿下29%的市场份额，并为实现这一目标集中调动和投入了全部资源。

即便后来公司没有达到这一目标，一些经理人仍然坚持佩戴这枚写着“29”的胸针。

这些照片，被“世界隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙，写进了《小而精》。

他说，想找到一个足以象征当代企业管理深层困境的醒目符号，其实无须翻看美国《破产法》第11章的申请档案，也不用仔细研读那些轰动一时的欺诈案庭审证词。

你只要看这几张照片就够了。

01

《小而精》，是当下中国商业环境下最值得看的一本书。关键是它第一章就言明——利润优先，而非市场份额。

恰好，中国的街边，正在重复和29号胸针一样的醒目符号。

比如，前几年还在疯狂拓店的鸡排、卤味品牌，不少门店悄悄贴上转让告示；曾经挤得比肩接踵的“奶茶一条街”，大半招牌都换了新面孔。

街边店的一兴一衰，是整个中国商业世界的缩影。

毕竟，从极海品牌监测数据反馈来看，街边店其实是最抗跌的。

据统计，2026年上半年，全国餐饮门店从839万家降到798万家，净减少40多万家，净增长率为-4.85%。

这其中，商场店净增长率为-6.09%，办公店为-6.20%，街边店为-4.70%。

你看，体面的商场店，干不过街边店。

正新鸡排从1.6万家的峰值缩水至1.2万家，绝味两年关店超5000家，华莱士从新三板退市；就连两年狂飙万店的库迪咖啡，也陷入了增长停滞、关店多于开店的困境。

回头来看，连锁品牌追求的“万店规模”，又有几个在利润优先？他们和通用汽车高管领口的29胸针一样，希望拿下市场份额，并为实现这一目标集中调动和投入了全部资源。

哪怕是亏损。

02

规模，曾是互联网世界的神话。

在互联网之前，根据马克思主义经济学说，市占率过了30%就算垄断。互联网来了就不一样。百度也好、谷歌也好，其搜索引擎的市场占有率，在自己的国家或地区都能够达到90%以上的覆盖。

所以，做互联网的创业者都有一个心愿：我要做大规模，把我的公司做成赢家通吃。

这个过程中，三类互联网公司跑出来了。

第一类，具备网络效应。比如微信，这种企业具有网络效应。

我们经常会抱怨，国内三大运营商搞垄断。但今天，我如果把中国移动切换为中国联通，中国移动也不能把我怎么样。我可以在三大运营商中选择，但我不敢把微信卸载了，一旦卸载，我微信几千个好友可能觉得我出事失联了。

所以，用不用微信不是由你说了算，你被你的朋友圈绑架了，这就是网络效应。这类公司具有赢家通吃的可能性。

第二类，规模带来资本效益。

我们在网上买东西是不具备网络效应的，你可以去天猫，我可以去京东。那为什么说淘宝、京东、亚马逊这样的公司也具备赢家通吃的特点呢？

因为它们的全球、全国规模，可以带来资本效益。

在没有京东、天猫、亚马逊之前，沃尔玛是零售界的翘楚。以前有句话叫：沃尔玛开一家店，10平方千米以内，其他的小店寸草不生。沃尔玛有全球采购的能力，它采购的东西越多则越便宜。那些没有全球采购能力的小店，在商品价格的竞争力上没有办法与之相比。

然而，沃尔玛全球采购的能量，只能在10平方千米的商圈内发力。换而言之，你把店开到离沃尔玛11千米以外、沃尔玛覆盖的商圈以外，它也奈何不了你。

这就是为什么沃尔玛在美国的零售从来都没有突破过15%；宝洁这样的传统品牌，在美国的市场份额从来没有超过20%。

电商来了，就不一样了。只要物流能触达之地，商圈就能无限制地放大。像亚马逊、京东、天猫，它们巨大的营业收入背后代表着巨大的采购能力，已然突破传统商圈的限制。

这类企业也可能是赢家通吃型，市场占有率远远超过传统行业20%那条线。

第三类，技术领先一步。

使用豆包、元宝这种AI工具，其实没有网络效应，尽管之前搞过元宝派，但终究不会有人说我们一起用元宝吧。豆包，也不会因为1000万人用或是1亿人用，其规模协同效应就诞生了。

要产生协同，可能就需要绑定上飞书。

这类公司的特点在于，技术领先一步。

但总之，互联网时代的三类公司让大众形成了一种集体认知：做大等于做强，规模等于成功。

到2018年前后，资本市场钱多标的少，加上美元基金在高科技领域受限，大把的钱开始转向消费、餐饮领域。

而规模致胜的认知，也被资本带了过来。

大众能够直接感受到的样本，就是餐饮。2017年，正新鸡排成为本土第一个破万店的快餐小吃品牌，像一把钥匙打开了潘多拉魔盒。此后数年，“万店俱乐部”成了行业最耀眼的榜单，拓店速度成了评判品牌能力的第一标尺。

正新破万用了17年，库迪只用了2年。所有人都在比谁开得更快、谁铺得更密，好像只要站上了万店门槛，就拿到了“大而不倒”的免死金牌。

以此类推，从互联网到制造业，“规模至上”几乎是所有企业的政治正确。GE杰克・韦尔奇“不做第一第二就退出”的法则被奉为圭臬。

我们默认了一个等式：份额=利润，体量=实力。经验曲线亦告诉我们，规模越大成本越低，市场份额越高就越有话语权。

可很少有人停下来问一句：规模之后又该如何？

03

潮水总有退去的一天。

以最具市场化程度的家电行业为例，2004年中国家电零售市场规模3311亿元，到2024年达到9330亿元的规模高峰，20年内实现了约三倍的成长。

提及家电业，我们都能看到海尔、海信、美的、格力等品牌取得了高速增长，于是像“中国最大”“成长最快”等描述，就开始一直伴随这些企业的成长。

但早在2016年前后，就开始有专业机构对比家电市场需求容量的增长，以及LG、三星等跨国企业在中国的产出和销售，结果发现：家电企业身上“中国最大”“成长最快”的标签，可能是假象｡

巧合的是，当年资产达到7961亿的万达集团，正在风头。但著名的债券评级机构穆迪公司（Moody's）却将大连万达商业地产发行人评级从Baa3 降至Ba1。

Ba1 是“垃圾级”中的“最高级”。

回到餐饮。2026年上半年，全国餐饮收入同比增长仅2.8%，限额以上企业增速更低；半年时间，全国餐饮商户减少了40万家。当增量变成存量，抢蛋糕代替了做蛋糕，曾经的规模红利，就变成了规模反噬。

最先显现的，是“规模不经济”的陷阱。

同一个商圈开出两三家同品牌门店，看似品牌曝光度高了，实则是左右手互搏，单店营收越摊越薄。总部靠供应链差价、加盟费赚钱，加盟商却在房租、人工、低价战里被越挤越薄。

当盈利空间被压到极限，最先被牺牲的就是品控和服务，接着就是口碑下滑、客流减少，陷入“越开越亏、越亏越乱”的恶性循环。

这不是某一家品牌的问题，是所有“为规模而规模”的企业共同的困境。

赫尔曼・西蒙就曾提到，市场份额和利润之间，从来只有相关性，没有因果性。

过去我们以为是高份额带来了高利润，其实是好产品、好品牌、好管理，同时带来了高份额和高利润。把份额单独抽出来当目标，只会走上价格战的歪路。

戴尔当年在PC市场掀起的价格战，让全行业损失了200亿美元；如今国内无数赛道的内卷，本质上都是同一种逻辑：为了守住零点几个百分点的份额，把真金白银拱手让给客户。

实话实说，也能带动一些产业发展。就像前几天我问一家做电梯广告的老板，他说今年很大一部分收入消失了，因为没了外卖大战。

更值得警惕的是，很多规模增长，靠的不是企业能力，而是时代红利。

陈春花教授曾指出，国内企业的高增长更多来源于市场的紧缺，而非企业的本事。市场好的时候，鸡犬升天，谁开店都能赚钱；市场差的时候，才发现看似庞大的体量，一碰就碎。

早前，陈春花曾问国外一些研究人员，中国企业做得最好的是什么？得到的回答是中小企业的管理。然后解释说，海尔、联想等都做得很好。

你看，大家所认为的巨头，在别人眼里只是中小企业。

为什么？大量的中国企业还停留在流程、分工、协作的阶段，扩张规模所采用的资源、技术和人力并没有根本性改变。它们更多是在利用经验和惯性，而非提升系统能力。

什么是系统能力？简单地说,就是企业内部能力外部化｡评价一个企业是否具备系统能力，就要看企业内部的各个环节，能否遵循市场标准,能否彼此完全协同能否延伸到供应商、分销商和顾客｡

借用价值链理论，就是看企业内部价值链上的每个环节是否都可以提供市场价值｡它们要能承担外包的任务，而不是让自己被外包掉｡

如果将这个要求放在狂卷万店的品牌身上，谁能做到？蜜雪冰城、瑞幸……摆着手指都能数出来。

04

商业的世界，大道至简。兜兜转转几十年，无数模式、概念、风口轮流转，最后留下来的，永远是最朴素的道理：

企业存在的终极目的，是持续创造顾客价值，并从中获得稳定的利润。

这就是商业的第一性原理。所有的规模、份额、营收、增速，都只是实现这个目的的手段。当我们回到这个原点，很多困惑就会迎刃而解。

第一，把利润从“剩余收益”，变成“刚性成本”

赫尔曼・西蒙有一句非常颠覆认知的判断，利润是生存的成本。

我们总觉得房租、人工、原材料是必须支付的成本，利润是最后剩下的钱。但真正健康的经营，应该是把利润当成和房租一样必须赚回来的钱，提前写进预算，像控制成本一样死守利润底线。

不是赚多少算多少，而是必须赚多少，剩下的才用来分配成本。这一念之差，就是两种完全不同的经营格局。

第二，定价的锚点，永远是客户价值，不是成本，也不是竞品。

很多企业定价，要么算成本加毛利，要么看竞品便宜一块钱，本质上都是向内看、向对手看，唯独没有向客户看。

可客户从来不会为你的成本买单，只会为他感知到的价值买单。请注意，“感知到”三个字很是重要。

同样一杯咖啡，有人卖30有人卖10块，差的不是咖啡豆成本，是品牌、场景、体验在客户心里的分量。跳出价格战的唯一方式，从来不是比谁更便宜，而是找到自己的差异化价值，让客户愿意为你多付那一块钱。

当年美国咖啡均价50美分，星巴克为什么能够卖到5美元？其实就是打造能够被感知到的价值。

最开始，他们就在杯子上写上了5美元的价格。

而一旦手上拿着这个杯子，上面写了5美元，你就会开始想：我们需要往这个杯子里加什么东西，好让顾客觉得物有所值？

这个过程很具象，也很重要。它能直接帮你打开思维，逼着你往大处想，并不经意间打破你递增式的心智模式。

最后我们也看到，星巴克从装修、咖啡豆品质、出餐速度，甚至咖啡杯设计等多个方面入手。只求一杯咖啡能值5美元。

第三，真正的增长，是内生能力的增长，不是外部体量的膨胀

过去我们谈增长，都是营收涨了多少，门店加了多少，市场份额提升了多少。可这些都是外部的、易逝的，甚至是滞后的。

真正能穿越周期的增长，是供应链能力的增长，是组织效率的增长，是产品研发能力的增长，是对客户理解深度的增长。

前者只能活在红利里，后者才能活过周期。

05

后万店时代，后增量时代，企业该怎么活？答案其实不复杂，就是把过去颠倒的逻辑，再颠倒回来。

1. 接受“不用做大”的勇气。

不是所有企业都要做行业第一，不是所有品牌都要开一万家店。

德国经济的支柱，从来不是奔驰宝马，而是成千上万的隐形冠军。它们深耕一个极小的细分赛道，不追求知名度，不追求大体量，却能做到全球领先，赚得盆满钵满。

小而精，从来都不是退而求其次，而是一种主动选择的高级生存策略。

与其在红海里和人卷价格、卷份额，不如找一个细分赛道，把产品做到极致，靠价值赚钱。

2. 学会有选择地放弃。

赫尔曼・西蒙提出过一个概念，叫“和平竞争者”。在有比较优势的地方战，在没有优势的地方退。

很多企业怕丢份额，对手降价就跟着降，对手开店就跟着开，最后把整个行业都拖进无利可图的深渊。

可真正理性的选择，是主动让出那些不赚钱的客户、不赚钱的市场、不赚钱的份额。

路透社当年丢掉10亿美元的低价合约，没有跟降，反而守住了高端定位，8个月后利润几乎翻倍。

有时候，少做一点，反而赚得更多。

3. 向存量要利润。

不用总想着靠新产品、新市场、新门店拉动增长。你手边那些成熟的产品、现有的客户、日常的交易里，就存在隐藏利润。

《小而精》提及一个十分扎眼的数据：仅仅把经营逻辑从“市场份额优先”切换成“利润优先”，企业就有机会释放出相当于全年营收1%~3%的新增利润。对于一家年营收50亿元的公司来说，这可能意味着几千万甚至上亿元的利润差距。

优化一下定价结构，收紧一下折扣权限，调整一下销售激励，不用裁员、不用研发、不用颠覆性创新，就能把本该赚的钱赚回来。

06

写这篇文章时，我刚好在山东参加了一个消费论坛。交流下来，我发现一个问题，这一代创业者（或者从业者），永远在焦虑。

焦虑规模不够大，焦虑增速不够快，焦虑被对手超过，焦虑被时代抛下。于是我们不停跑马圈地，不停扩张边界，不停用规模给自己安全感。

可商业从来不是百米冲刺，是一场没有终点的马拉松。跑得快的，不一定能跑到最后，耐力和韧性才是最可贵的。

潮水涨起来的时候，所有人都看起来很强大。只有潮水退去，才知道谁真正扎下了根。

万店神话会褪色，规模崇拜会降温，风口会过去，概念会过时。但商业的本质永远不会变：为客户创造价值，为企业赚取利润，为长期生存筑牢根基。

愿我们都能放下规模焦虑，尊重商业常识。

慢慢来，比较快。