北京
近日，珀莱雅总经理侯亚孟接受媒体专访，这是其担任公司总经理以来鲜有的公开深度交流。采访中，侯亚孟围绕珀莱雅百亿之后的战略选择、多品牌布局、组织能力建设等核心议题展开阐述，勾勒出一家国货美妆龙头企业从单一主品牌向平台化美妆集团转型的路径。
2024年，珀莱雅实现营业收入107.78亿元，归母净利润15.52亿元，成为首个营收破百亿的国货美妆上市公司。在侯亚孟看来，百亿不是答案，而是新问题的开始。过去外界理解珀莱雅，主要通过产品、爆品、内容营销和财报增长，但跨过百亿之后，珀莱雅要回答的已不只是增长的延续性问题，而是更根本的选择——是停留在已有成功经验里维持现状，还是在新的行业周期中走出一条真正属于自己的路。
侯亚孟明确提出，珀莱雅现阶段最需要警惕的是“经验惯性和结构惯性”。他指出，一家公司成功之后，经验会沉淀成方法，方法会沉淀成结构，结构会带来效率，但当外部环境变化，原来的效率也可能变成新的惯性。“看起来有些GMV增长了，实际我们的品牌力和产品力消耗是大于GMV的获取，这个是我们要警惕的。”对珀莱雅而言，一个增长动作是否成立，不只看GMV，还要看它有没有背离品牌定位、损害消费者体验，或者让产品长期依赖低价和强刺激。
谈及备受关注的“双十战略”，侯亚孟强调，这背后本质是一场能力大考——检验公司有没有能力去管理一家全球前十的公司，而其中最大的挑战就是内部协同。科研、产品、渠道、数字化、多品牌和全球化，都要进入同一套经营节奏。
在多品牌布局上，目前珀莱雅已形成涵盖主品牌珀莱雅，子品牌彩棠、Off&Relax、原色波塔、花知晓等差异化品牌矩阵。侯亚孟表示，“每一个品牌都有自己的赛道，也有自己的打法，还有自己的消费者，且跟珀莱雅的主品牌之间能做出一个非常明显的区隔。”他强调，珀莱雅做多品牌，不是把每个品牌都做成珀莱雅，也不是用主品牌的一套成功经验去套所有品牌。但尊重个性不等于总部什么都不管，质量、合规、财务管理、风险控制不能因为品牌个性不同而降低标准；研发、数字化、消费者洞察、供应链、人才机制，则要成为品牌可以调用的中后台能力。值得注意的是，侯亚孟提出中台部门也要向各个成功的子品牌学习能力，而非单向输出。
组织能力建设是侯亚孟在采访中反复提及的核心议题。他认为，企业体量变大后，协作必须更前置，很多时候不是没有执行力，而是大家各自很努力，却没有发力在同一个方向上。在人才评价上，比起短期KPI，现阶段珀莱雅更愿意把耐心留给初心纯正、符合组织价值观的人。侯亚孟表示，自己最重要的角色是加入以后给公司一个新的、不同的角度去看待未来的机会，而管理则靠机制和长期行动驱动。“靠机制把事情驱动起来，就算我不在这盯着，公司也能照常、甚至更高效地运转。”
对于外界常用的“接班”标签，侯亚孟并不回避，但他更倾向于从多个时间点去理解一个人或一件事。他表示，在走到经营一线之前，自己已经在珀莱雅内部经历过观察、参与和适应期，实打实交过不少“学费”。谈到上一代管理者留下的财富，侯亚孟首先表达了尊重和感谢，认为上一代留下了一种很具体、强目标导向的组织能力。但他同时强调，继承上一代成功经验不等于复制上一代的所有经验，真正的接班是把上一代留在团队身上的精神和能力，转化成下一阶段组织可以持续产生的价值，“变成可以长期复用的能力，而不是变成个人经验”。
从整场采访来看，侯亚孟给人的印象并非典型的高调企业家形象，而是更像一位沉潜于组织内部的“系统设计者”—— 他更关心会议是否高效、目标是否对齐、协作是否顺畅，而非聚光灯下的个人叙事。这种以务实为底色、以机制为抓手的管理风格，正在悄然重塑珀莱雅的组织肌理。
当一家企业从依赖个人能力转向依赖组织能力，其增长的可持续性才真正具备底层支撑。对于珀莱雅而言，百亿规模之后的真正考验，或许不在于下一个爆品何时出现，而在于这套正在搭建中的平台化系统，能否持续、稳定地输出价值。这或许正是侯亚孟给出的答案——用组织的确定性，应对行业的不确定性。
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