独家 | 站在谷底  四面皆是上坡路�...

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（来源：百万农金人关注的 中国农村金融杂志社）

从全省第66位的“谷底”出发到全省综合考评第三，从实体贷款投放举步维艰到市场份额节节攀升，江西吉水农商银行在三年的逆袭突围中，让制度有了温度，让善意长出力量，在最深的沼泽中生长出最蓬勃的“幸福生产力”

三年前，江西吉水农商银行深陷泥沼，全省排名靠后，员工士气低迷、人心涣散，内部矛盾突出、管理失序，业务拓展停滞不前，陷入生存与发展的双重困境。三年后，吉水农商银行完成绝地反击、强势崛起，一跃成为全省农商银行系统的“排头兵”，斩获全省综合考评第三名的优异成绩，实体贷款规模稳步增长，市场占有率持续攀升。内部风清气正、队伍斗志昂扬，发展动能全面激活。这场从触目惊心到风清气正的深刻蜕变，背后蕴藏着怎样的治理智慧与突围路径？带着探究与好奇，《中国农村金融》记者专访了江西吉水农商银行党委书记、董事长刘云松，听他复盘这场惊心动魄的逆袭之战。

摸清那片“沼泽”的底

2023年10月，刘云松履新吉水农商银行党委书记、董事长。站在新的岗位上，眼前的景象让他直言“触目惊心”。“有人堵在车库反映问题，有人在办公场合拍桌争执，甚至有人以极端方式施压诉求，日常工作推进异常艰难。”面对上级下达的任务目标，部分员工态度消极、敷衍应付，对岗位职责不清、对业务指标不明，更有少数人无视规章制度、我行我素。彼时的基层营业网点，环境陈旧、设施老化、疏于打理，部分网点甚至杂草丛生，员工精神面貌涣散，缺乏干事创业的精气神，整个银行如同一片失去生机的“沼泽地”。

在刘云松看来，表面的冲突与懈怠，只是深层次问题的外在显现。“绝大多数员工不是不想干事，而是不知道该干什么、该怎么干，更不清楚干好之后有什么激励、干不好有什么约束。”过去简单粗暴的“威胁式管理”，加上蔓延滋生的“躺平文化”，彻底消磨了员工的积极性与创造力，让队伍失去方向、组织失去合力。面对复杂局面，他没有急于发号施令、大刀阔斧改革，而是选择沉到一线、扎进基层，用最扎实的调研摸清底数、找准病根、凝聚共识。

接下来的两个月，刘云松放弃休息时间，走遍全行所有营业网点，深入乡村农户、小微企业、个体工商户开展客户走访，与中层干部、基层员工、退休老职工开展数百场一对一、面对面深度访谈，倾听真实声音、梳理矛盾问题、挖掘发展潜力。这场历时百天的全面摸排，让他对吉水农商银行的历史遗留问题、机制短板、队伍状态、市场空间有了全盘掌握。随后，他带领党委班子日夜研讨、反复论证，重磅推出“15599高质量发展纲要”，构建起“坚持一个核心、落实五个规划、强化五个激励、推进九个人才培育、实现九个员工幸福”的全方位发展体系，为全行突围崛起定下总纲领。

“我们把全年的战略目标，像庖丁解牛一样，层层拆解、逐级压实，细化到每个月、每个人、每个岗位。”刘云松表示，这套纲要彻底改变过去模糊笼统、随意粗放的管理模式，将宏观发展愿景转化为具体、可量化、可执行、可考核的任务清单，让每一位员工都清晰知道自身职责、工作标准、考核规则与薪酬回报，从根本上结束了“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的混乱状态。凭借清晰的顶层设计与明确的行动指南，吉水农商银行的突围之战正式打响。

让“指挥棒”激荡价值创造

清晰的作战蓝图，需要一支敢打硬仗、能打胜仗的队伍来落地。而激活队伍潜能、凝聚发展合力的关键在于一套导向鲜明、公平公正的考核机制。

刘云松在调研中发现，传统考核模式存在多重弊端：考核周期过长，以季度为单位难以形成有效激励；薪酬分配平均主义严重，干多干少差距不大，严重挫伤员工展业积极性；部门壁垒森严，前台与后台权责脱节，形成“前台辛苦打拼、后台被动跟进”的割裂格局，全行难以形成上下一心、协同作战的强大合力。

针对这一核心痛点，刘云松主导设计并全面推行“113346”立体考核体系，以“全岗位覆盖、全业务覆盖”为基本原则，打破部门界限、岗位差异、条线分割，将所有业务、所有员工纳入统一考核框架，实现考核无死角、激励无盲区、约束无例外。该考核体系的核心是“四大挂钩法”——“业绩与薪酬挂钩，先进与晋升挂钩，后进与淘汰挂钩，普惠提升与复活挂钩”，让考核“指挥棒”精准指向价值创造。

“现在我们已实现按月考核、按月排名、按月兑现。”刘云松着重强调，月度考核的即时性与直观性，让员工当月的付出与成果当月即可看到效果、拿到奖励，这种强烈的正向激励，是传统季度考核无法比拟的。更具突破性的是，新考核体系重构内部利益分配机制，信贷审批效率、服务质量直接与个人收入挂钩，后勤保障部门服务一线不到位同样影响绩效得分，全行上下形成“一荣俱荣、一损俱损”的发展共同体。

在重塑制度的同时，刘云松始终把人才队伍建设摆在长远发展的战略位置。他坚定认为，扎根县域、服务“三农”的人才，必须具备本土化情怀、利他性思维、复合型能力三大核心素养，既要精通金融专业知识，也要熟悉乡土民情与产业规律，更要坚守服务乡村振兴的初心使命。为此，吉水农商银行系统打造“引才、育才、留才、用才”全链条机制，全力锻造一支懂农业、爱农村、爱农民的金融铁军。

以“学有所成、业有所专、行有所止、困有所帮”为核心目标，吉水农商银行搭建起“导师+助教”双结对帮扶机制，通过“五个一”培养任务，带领新员工精读专业书籍、撰写工作小结、深入乡村实践、参与整村授信、熟悉本土特色产业，快速积累一线实战经验。

用“幸福生产力”点亮人心

在完成铁腕整治、机制重塑后，刘云松始终保持着清醒的思考。如果一家银行只依靠考核约束、奖惩倒逼，即便能实现短期高效运转，也终将成为一台缺乏温度的冰冷机器。在他的治理哲学中，刚性制度是底线保障，而柔性关怀才是凝聚人心的关键。

“员工的幸福感不是额外福利，而是推动银行发展的核心生产力。”刘云松坚信，当员工感受到被关爱，生活无后顾之忧、职业有发展空间时，这种积极的情绪就会转化为无微不至的服务热情和攻坚克难的业务动力，最终实现“员工幸福—客户满意—银行发展”的良性循环。

这一理念的具象化落地，便是“31254+N”幸福工程。幸福工程从工作、生活、家庭三大维度出发，辅以N项补充举措，将关怀渗透到员工从入职到退休全周期。“我们梳理了员工从入职到退休要经历的54件实事。听起来很琐碎，小到宿舍的鞋架是否合适、床垫软不软，大到热水器好不好用、食堂的饭菜可不可口，这些事我们都要管。”刘云松如数家珍。

“如果员工住的地方连热水都没有，你怎么要求他精神饱满地去服务客户？如果员工在前台受了客户的委屈，回来还要受单位的委屈，他怎么可能留下来？”为此，吉水农商银行专门设立了“委屈奖”。当员工因坚持原则、按制度办事而被客户误解甚至投诉时，单位不仅要为他撑腰，还要给予精神和物质上的奖励。“我们要保护那些按规矩办事的人，不能让他们流血又流泪。”

为重塑员工的精神面貌，刘云松频繁带队外出学习，目的地选在华为和胖东来。“学华为，是学习他们的奋斗精神和以奋斗者为本的分配机制；学胖东来，是学习他们的极致利他和对员工的极致关怀。”回来后，刘云松及其团队结合吉水农商银行实际，推出“客户体验提升计划”“员工成长积分制”等一系列举措，逐步建立起“争先创优、风清气正”的组织生态。

泥泞的谷底，挡不住一心向上的人；艰难的困境，挡不住团结奋进的力量。吉水农商银行的突围战，不仅是数字的华丽逆袭，更是一家基层农商银行迈向现代化治理的深刻探索。当制度有了温度，当善意长出力量，再深的沼泽，也能生长出蓬勃的“幸福生产力”，把一家银行从谷底，一步步照亮。

记者 艾丽达娜