研发造出来、营销卖出去——这套逻辑为什么失灵了？

引言：一个困扰汽车行业数十年的核心命题

在汽车行业，有一个经久不衰的争论：一款新车究竟应该是研发部门“造出来”再交给营销部门“卖出去”，还是应该由营销部门先“搞清楚市场要什么”再告诉研发部门“造什么”？这个看似简单的二选一问题，实则是汽车企业治理结构、组织文化和战略导向的深层映射。

传统燃油车时代，答案更倾向于前者。工程师们在实验室里打磨技术参数，然后将成品“扔过墙”给营销团队。营销部门主要是在既定的产品框架内寻找卖点、包装话术，其影响产品定义的能力十分有限。但今天，这个逻辑正在被彻底颠覆——不是因为研发变弱了，而是因为市场的权力在崛起。

ONE

权力归属的演变：从“研发独断”到“市场驱动”

要回答“谁说了算”，必须先看清汽车产业权力结构的底层变化。

1. 传统模式：研发主导的“工程思维”

在汽车工业的“黄金时代”，产品定义权牢牢掌握在研发部门手中。工程师们信奉“技术领先即市场领先”——只要做出更先进的技术、更高的参数，消费者自然会买单。这种模式有其历史合理性：汽车是技术密集型产品，动力总成、底盘、车身等核心技术需要漫长的积累，研发周期长达3-5年。

但弊端同样致命：研发与市场需求脱节。吉利汽车集团高级副总裁林杰曾直言，分散的业务架构导致“部分产品虽技术先进却难以贴合用户痛点”。产品造好了，营销才发现市场不买账，于是降价、促销、换包装——所有补救措施都无法弥补产品定义阶段的失误。

这样的实际案例并不少见。2018年，通用汽车力推三缸发动机战略，雪佛兰主力车型全面换装三缸动力。这一决策彻底割裂了消费者心中“美系肌肉车”的认知。科鲁泽（参数丨图片）、迈锐宝XL等主力车型因抖动、异响问题遭消费者大量投诉，最终销量暴跌超60%。叠加中国品牌崛起、新能源加速渗透等因素，雪佛兰在华销量从巅峰年销超60万辆跌至被曝将停止销售。一个技术路线的错误判断，源于研发部门对市场需求的根本性误读——消费者对三缸机的抖动和可靠性存在天然抵触，而这一抵触在研发阶段被严重低估。

另一类“脱节”表现为研发试图引领市场而遭遇挫败。奔驰设计总监公开承认，旗舰纯电轿车EQS“或许早来了10年”，其激进的水滴型外观尚未被主流消费者接受。消费者反馈集中指向“设计过于激进”“缺乏奔驰经典元素”。数据显示，EQS上市三年累计销量不足2万台，远不及特斯拉Model S的同期表现。即使是百年豪华品牌，在产品定义阶段忽视用户审美共识，同样会遭遇市场的残酷惩罚。

产品定义阶段的系统性失误，在汽车史上亦有极端样本。1958年，福特在声势浩大的宣传后推出全新品牌Edsel，仅维持三年便宣告停产。这次失利给福特带来了超过2.5亿美元的亏损，按2026年货币计算相当于27亿美元以上。失败源于多重因素：设计过于出格另类、定价与自家水星车型重叠、频发的可靠性问题，以及市场始终无法理解品牌定位。整个品牌耗资3.5亿美元（折合如今36亿美元）全部付诸东流。Edsel的教训在于：产品定义阶段“什么都想做、什么都没想清楚”，从品牌定位到价格策略再到产品设计，每一层都缺乏清晰的市场逻辑。

“定位错了，产品力再强也是白搭。”产品定义是“做正确的事”，而营销是“正确地做事”——如果一开始做的事就是错的，后面做得再正确也是徒劳。

2. 范式转移：市场驱动的“用户思维”

今天，权力天平正在向市场端倾斜。东风汽车研发总院党委书记唐竞明确提出，研发人员要“把握好技术视角与市场视角的平衡”，真正实现“市场驱动研发”的转型。这不是一句口号，而是行业共识的凝结。

吉利在原有NPDS（以工程思维为导向的产品开发流程）之外，引入了以市场为导向的NPMS新品开发流程。两种流程双轨并行，但NPMS被定位为“将用户洞察前置到产品开发的最初阶段”的“导航系统”。研发团队不再局限于实验室，而是全程参与市场调研、用户访谈；营销团队则提前介入研发环节，将渠道反馈、用户偏好直接转化为产品定义的核心指标。这种“研发懂市场、营销通技术”的协同模式，从源头避免了“车造好再找市场”的被动局面。

广汽集团的改革走得更远。其重构自主品牌大研发体系，以IPD（集成产品开发）流程变革为核心，将产品本部、造型设计院、整车开发研究院等五个部门整合，形成“市场+技术”的产品开发模式。产品本部被赋予强化用户研究、主导产品规划与定义的职能。这意味着市场洞察真正进入了研发的“上游”，而非在“下游”被动等待。

理想汽车则从组织架构层面给出了答案：总裁马东辉全面负责研发、供应链与销售业务，将销售部门划归到研发、供应群组，实现产供销一体化闭环。东风集团在奕派品牌建设中，同样探索了研发、制造、营销全价值链的高效协同，力求让用户反馈以最短路径直达产品决策层。

3. 小结：不是“谁说了算”，而是“谁先触达用户”

至此，问题的答案已经清晰：不是研发说了算，也不是营销说了算，而是“市场”说了算。但“市场”不会主动开口说话——它需要被倾听、被解读。所谓“谁先说了算”，本质上是谁先触达用户、谁先读懂用户——是研发团队带着技术视角走进用户的使用场景，还是营销团队将用户洞察转化为可执行的产品定义？这个“先”字，决定了产品的基因在哪个环节被塑造。

用广汽集团的话说，要打造“市场驱动和技术驱动相结合的双轮驱动”的新产品开发流程。研发依然重要，但它不再是闭门造车的“独轮车”，而是与市场洞察并行的“双轮车”——而决定方向的，永远是市场那只轮子。

TWO

市场调研：汽车研发的“第一粒扣子”

如果说“市场驱动”是方向，那么市场调研就是驱动力的来源。一个全新车型的开发需要数亿甚至数十亿的资金投入。很多车型的失败，归根结底都是因为市场调研没有做好。

1. 为什么不能“直接从网络征集网友意见”？

这是许多企业最容易犯的错误——以为在社交媒体上发个问卷、收集几万条评论，就算完成了市场调研。这种做法的危险在于样本的系统性偏差。

网络调研的核心缺陷在于：无法控制样本的代表性。调查方无法控制参与者的数量与地区分布，处于被动状态。

一个典型的例子：在针对“潜在高端电动车用户”的线上问卷中，超过70%的受访者表示对超长续航和自动驾驶“非常感兴趣”——但产品上市后却发现，这些“感兴趣”的人并没有真正购买。为什么？因为网络调研触达的往往是活跃于网络的特定人群，他们不代表全体目标消费者。

更隐蔽的问题是：问卷本身可能带有诱导性。专业的调查问卷需要精心设计选项，避免偏向性。而网络上的随意调研，往往在问题设计阶段就已经埋下了“答案导向”的隐患。调研样本的结构差异会直接改变调研结论——如果样本仅来自某一类平台，结论就无法代表线下或小众人群。

2. 专业市场调研的方法论体系

汽车行业的专业市场调研，是一套严谨的科学方法体系。它至少包含以下几个层面：

（1）STP框架：从细分到定位

当前正向开发产品主要采用STP研究方式。

S（Segmentation，市场细分）：先对用户进行细分，识别不同的消费者群体。

T（Targeting，目标市场选择）：基于用户的成长性和外部竞争环境，选择适合企业自身的目标人群。

P（Positioning，市场定位）：洞察目标人群需求，进而设计和开发产品。

J.D. Power融合STP理论，提出了一套完整的操作框架：S阶段对未来两年的市场形势进行趋势判断；T阶段对目标人群进行深度调研，梳理出高频用车场景及其背后的体验要求。

（2）定量与定性的“双螺旋”

专业的市场调研必须是 “定量广撒网”与“定性深潜水”的结合。

定量调研通过结构化问卷收集消费者对车型、配置、价格的偏好数据。它解决的是“多少”的问题——有多少人喜欢这个功能？愿意为它付多少钱？

定性调研则通过深度访谈、焦点小组等方式，挖掘用户的潜在需求。它解决的是“为什么”的问题——用户为什么需要这个功能？在什么场景下使用？有什么未被满足的痛点？

更前沿的实践是 “行为数据”与“态度数据”的融合。行为数据来自实际消费记录、APP使用日志、线下门店动线追踪等，它更客观地反映了用户的真实选择。智慧的做法是设计调研路径，将问卷态度数据与实际行为数据交叉比对。

（3）场景识别：从“问用户要什么”到“看用户做什么”

传统的市场调研有一个致命局限：用户往往说不清自己真正需要什么。正如亨利·福特那句名言：“如果问用户想要什么，他们会说想要一匹更快的马。”

因此，专业调研越来越注重应用场景识别——通过分析用户的使用环境和行为，识别出用户真正的需求和使用场景。用户需求是产品定义的起点，场景则是梳理需求和组织解决方案的线索。

理想汽车的做法极具代表性。其对L6中期改款车型的决策，并非基于某次问卷的单一结论，而是来自40万用户的真实使用数据。用户满意度集中在五个维度，而反馈最集中的三个短板同样清晰。改款的核心逻辑是“五个长板变得更强，三个短板彻底解决”。这40万用户不是在问卷里“说”出来的，而是在真实场景中“用”出来的。

（4）全生命周期调研：不止于产品定义

市场调研不是产品开发前端的一次性动作，而应贯穿产品全生命周期。在新产品上市后，可以对用户定位进行诊断和分析；可以基于目标人群的营销偏好，有针对性地开展营销策略；在整个销售周期中，还可以动态追踪用户群体变化，判断产品改款换代的时间节点。

3. 谁来执行：内部团队还是第三方机构？

汽车企业可以选择自建调研团队，也可以委托第三方专业机构。J.D. Power等机构每年从超过600万消费者处收集数据，其研究基于大量、具有代表性的已验证车主样本。专业机构的优势在于方法论的科学性和数据的独立性。

但无论选择哪种方式，核心原则不变：调研必须反哺产品定义，而非仅仅服务于营销包装。 如果调研的结论只被用来为已有产品寻找卖点，而不被用来指引下一代产品的改进方向，那它就已经偏离了核心价值。

THREE

从理论到实践：中国车企的探索之路

中国汽车行业正在经历一场从“研发驱动”到“市场驱动”的深刻转型，多个案例提供了可供借鉴的实践经验。

1. 吉利的“双轨并行”

吉利引入NPMS新品开发流程，与原有的NPDS工程开发流程双轨并行。NPMS被定位为市场导向的“导航系统”，将用户洞察前置到产品开发的最初阶段。研发团队全程参与市场调研、用户访谈；营销团队提前介入研发环节。吉利内部将其比喻为“新高铁”——NPMS和NPDS就像两条轨道，所有产品研发都必须按照标准的时间、输入和输出运行。

2. 广汽的IPD变革

广汽以IPD流程变革为核心，将产品本部、造型设计院、整车开发研究院、平台技术研究院整合，形成“市场+技术”的产品开发模式。产品本部的职能被明确定义为“从市场洞察出发，主导产品规划与定义”。这一改革的目标是将产品研发周期从26个月缩短至18-21个月，研发成本降低10%以上。

3. 理想的“用户NPS驱动”

理想汽车将NPS（用户净推荐值）作为产品迭代的核心指标。李想为新一代L6设定的目标是NPS达到80分以上——这1.5分的差距构成了中期改款的底层逻辑。这种 “以用户满意度数据驱动产品决策” 的做法，将市场调研从“前端输入”升级为“全周期导航”。

4. 东风的“研销一体”

东风汽车研发总院启动“雄鹰计划”，选派研发骨干赴营销战区挂职，深入参与一线营销、客户调研、竞品分析。研发人员化身“技术特派员”，建立“客户需求直通车”反哺研发。这种 “让研发听见炮火” 的做法，是打破部门壁垒、实现市场驱动的有效路径。

FOUR

结语：权力的本质是“听懂用户”

回到最初的问题：汽车研发究竟是研发部门说了算，还是营销部门说了算？

答案已经明了：既不是研发，也不是营销，而是“用户”说了算。但用户不会直接告诉你答案——他们只会用钱包投票、用行为表达、用痛点暗示。谁能通过科学的调研方法听懂这些信号，谁就拥有了真正的产品定义权。

研发部门和营销部门的关系，不应该是“谁压过谁”的零和博弈，而应该是“谁先接触用户、谁先读懂用户”的协同竞赛。吉利让研发人员走进市场、让营销人员介入研发；广汽让产品本部主导产品定义；东风让研发骨干挂职营销一线——所有这些改革的本质，都是让“用户的声音”能够无障碍地穿越组织壁垒，直达产品定义的核心决策层。

4P营销理论中的“产品”，从来不是研发实验室里的技术参数堆砌，而是用户需求的技术化表达。市场调研也不是营销部门的“附加工作”，而是产品研发的“第一粒扣子”——第一粒扣错了，后面的扣子全都会错。

在这个意义上，汽车研发的权力归属问题，本质上是一个组织如何倾听用户的问题。谁能听得更清、听得更准、听得更快，谁就能在激烈的市场竞争中占据先机。这不是一个技术问题，而是一个认知问题——关于企业如何看待自己与用户之间关系的根本认知。