河北
2026年8月6日，华侨城旅发集团副总经理冯振中被查。
至此，短短五个月里，华侨城体系内6名核心高管密集落马
梳理华侨城这几个月落马的六名高管的履历，这几个难兄难弟包圆了华侨城资金密集、权力集中的核心业务。
在华东战场，扬州华侨城原总经理祖峰、副总经理招磊鸣双双落马。二人操盘的扬州文旅综合体项目，总投资高达150亿元。
这类百亿级超级项目，集土地获取、工程建设、资金拨付、招商运营于一体，链条长、体量巨大，天然地具备权力寻租空间。
在资产处置端，深圳华侨城房地产资管部原总监郭振东作为集团存量资产盘活、项目并购、不良资产处置的核心负责人，手握项目进退、资产估值、交易定价的关键决策权，是利益输送的高危环节。
在地方平台端，云南文投集团原董事长陶国相落马，凸显了华侨城的在异地并购、地方国资合作的外延扩张模式存中存在的治理漏洞。
审计、纪检一向是现代企业治理的最后两道防线，是排查项目风险、堵住资金漏洞、约束权力滥用的核心机制。
然而，讽刺的是，作为集团最高审计负责人的彭华却落马了。
本次被查的冯振中，履历更是极具反差与警示意义。
他早年任职华侨城北方集团纪委书记，专职负责内部纪检监督。转岗旅发集团后，手握全国文旅项目拓展、跨区域国资合作的核心大权。
昔日执剑人，今日阶下囚。
监督者越界，风控者失守，成为华侨城新董事长人事整肃的靶心。
华侨城赖以发家的“文旅+地产”双轮模式，曾是中国文旅地产的教科书级范本。
以文旅IP、主题乐园为核心背书，向地方政府低价获取优质土地资源，通过文旅配套提升片区价值，再以住宅、商业地产销售的高利润，反哺重资产、长周期的文旅项目投入，形成完美的商业闭环。
在地产黄金周期，这套模式曾经无往不利，让华侨城坐稳国内文旅央企龙头地位，规模迅速膨胀。
但这套模式从诞生之初，就自带高杠杆、重资产、强依赖、弱管控的基因缺陷，为后续的风险爆发埋下伏笔。
2014年之后，华侨城开启激进的全国复制扩张，在西安、扬州、昆明、郑州等数十个城市同步落地大型文旅综合体项目，动辄百亿级投资，摊子铺得极大。
在上行周期，地产销售火爆，利润充足不菲，充足的现金流在一定程度上掩盖了海量异地项目、漫长的业务链条、巨额的资金流转中所产生的管理漏洞。
但2022年开始，房地产行业进入深度调整期，华侨城引以为傲的双轮模式开始左右手互博——地产端销售锐减，利润缩水，无法再为文旅重资产输血；文旅端项目回报周期长、运营成本高、盈利薄弱，持续吞噬现金流。
华侨城就此步入亏损通道。
从2022至2025年，华侨城连续四年巨额亏损，累计亏损超405亿元。
2025年底，吴秉琪空降出任华侨城集团党委书记、董事长，成为这家老牌央企的“救火队长”。其兼具华润置地、中国建筑的资深履历，自带市场化、强风控、重合规的管理思维。
2026年1月，华侨城重磅发布“华侨城十戒”，将“利用职权谋取私利”列为十大禁令之首。在年度党风廉政会议上，管理层明确提出构建“大监督体系”，打通巡视、审计、纪检、风控全链条监督，彻底补齐过往的监督短板。
吴秉琪的改革逻辑极为清晰，即先治乱，再脱困；先整风，再经营。
所以，半年六高管密集落马，正是这套改革逻辑的落地结果。
华侨城本这轮反腐精准聚焦投资决策、资产交易、内部监督、区域操盘四大权力核心，本质是对过去十年激进扩张周期的全面复盘、追责、出清。
最近，配上“我要去找从前那个我”的歌词，抖音上很多人来了波回忆杀。
这句歌词与吴秉琪提出的“找回原来的自己”有异曲同工之妙。
华侨城未来的方向，是回归主业内核，不再追求简单的规模扩张，转向存量盘活、精细化运营，做优资产质量。
但华侨城当下的双重困局，短期来看，存量资产减值、债务压力、销售疲软的现状难以逆转，2026年上半年企业依旧处于大额亏损状态，脱困压力巨大；长期来看，央企的体制属性、重资产的包袱，注定其无法像民营房企一样灵活转型、快速出清。
所以，华侨城刮骨之后能否疗毒，清弊之后能否重生？
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