三篇哈佛案例，看见伊利全球化成长年轮

01、再次入选哈佛案例

一盏新的聚光灯，再次照向伊利的全球化进程。

近日，哈佛商学院正式将《伊利开拓国际市场：从印尼到非洲》（案例编号：TU0230-PDF-ENG）纳入官方案例库。这意味着，这家中国乳业巨头的出海路径，将与全球顶尖学子在“国际市场营销”“品牌管理”等课堂相遇，成为可供借鉴的商业范本。

▲伊利入选哈佛案例库

近年来，国际化已然成为伊利的重要战略。透过哈佛收录的这份案例，外界可以直观地读懂伊利全球化背后的战略决策和实战细节。

伊利产品出海的首站，定在了印度尼西亚。支撑这一选择的是一组数据：2015年，印尼人口超2.5亿，15～64岁人口占比约67%，过去10年经济平均增速在5%以上。出海的产品品类选择的是冰淇淋，究其原因，印尼市场与20世纪八九十年代的中国市场非常相似：牛奶尚未成为日常必需的营养品。虽然液态奶的销量逐年增长，但整体仍处于消费习惯培育阶段，而印尼全年高温，冰淇淋却是实实在在的刚需品类。

▲伊利Joyday冰淇淋

站在商业决策的角度看，无论是市场选址还是品类取舍，更多是基于外部条件做出的务实选择；真正决定伊利出海能走多远的，是落地之后的一整套本土化运营能力。

在印尼市场，伊利的本土化打法有几个很有借鉴意义的看点。名字上，伊利全新创立了Joyday作为产品品牌，消费者读起来朗朗上口，也符合冰淇淋的情绪产品、年轻化定位，母品牌“Yili”作为企业实力背书形式呈现。产品上，伊利没有照搬中国畅销款，而是充分因地制宜：印尼消费者偏好小克重、口味浓郁的冰淇淋，喜欢吃巧克力，伊利就主动调整产品规格、专门开发巧克力系列冰淇淋。渠道上，伊利先引导国内合作经销商赴当地开拓市场，用实际销售打开局面；在此基础上，印尼本土经销商纷纷打消观望心态、加入经销队伍。随着市场逐步打开，2021年，伊利在印尼勿加泗建设了生产基地。这也是伊利在印尼从“产品出海”到“本土制造”的关键一步。

一个颇有前瞻性的做法是，工厂在建成初期就严格对标国际一流质量标准，也为后续产品向外辐射预留了拓展空间。

▲伊利Joyday冰淇淋在印尼热销

拉长时间线看，这已经是伊利第三次入选哈佛商学院案例库。

2007年，一篇名为《伊利：中国乳业的领军者》的案例，首次出现在哈佛课堂上。当时的背景是，国际乳业巨头悉数进入中国，本土乳企纷纷引入外资，伊利却走了一条不一样的路——没有选择与外资绑定，而是专注于自有品牌建设。

在外资强势的市场环境下，本土品牌依靠什么建立竞争壁垒？这是市场的普遍追问。这份案例，从伊利的奶源模式创新，到基于消费者需求的产品创新，用事实给出了回答。

2016年，《伊利：打造全球化乳业公司》再次入选哈佛教材。当时，伊利已经是全球前十、亚洲最大乳企，其在全球投建的工厂、研发中心相继落地，全球化布局初见轮廓。

一家来自发展中国家的企业，如何在已经高度成熟的全球乳业格局中，找到属于自己的位置？在这份案例中，伊利给出的路径是：先用全球资源反哺中国市场，再用全球资源服务全球市场。

如今，出海已经成了行业趋势，伊利在印尼“从0到1”的实战路径——“品牌打造+本土化运营+本土化生产”，共同构成了第三份案例的核心议题。

02、全球化步步深入

伊利的国际化始于2006年。当年，伊利集团董事长潘刚正式将国际化确立为企业发展的重要战略，并创造性提出“全球织网”计划。

这一选择背后，基于两个行业洞察。一方面，“走出去”是国家的战略布局，头部企业参与国际竞争是大趋势，这能帮助企业开拓出第二增长曲线；另一方面，随着外资乳企大举进入中国，国内市场已经“全球化”，只有主动走出去，获取全球奶源、技术、管理经验，才能反向强化本土市场的竞争力。

基于这一判断，伊利开始将战略转化为具体动作。从全球资源布局到全球创新网络，再到海外市场拓展，“全球织网”计划一步步从构想走向现实。

▲伊利大洋洲生产基地

伊利国际化的第一个关键动作是上游资源布局。2014年，总投资30亿人民币，覆盖生产、加工、包装等多个环节的伊利大洋洲生产基地在新西兰完成揭牌，这是全球最大的一体化乳业生产基地之一。2019年，伊利收购新西兰第二大乳企Westland。

这些动作背后，伊利瞄准的是夯实奶源基础、提高供应链韧性，在原料反哺国内的同时，为出海积攒上游产业实力。

▲伊利奶罐车穿行在新西兰牧场

与此同时，从2014年起，伊利逐步构建全球创新网络、补齐技术短板。这是其全球化动作的第二个关键举措。

2014年，伊利欧洲研发中心在瓦赫宁根大学正式揭牌启动；后续，又陆续搭建大洋洲、东南亚等多个创新中心。这背后的逻辑，一方面是海外技术回流中国，另一方面为伊利的全球市场经营提供本地化的技术底座。

前期准备就绪，随后进入到海外市场落地阶段。2018年，伊利在印尼首都雅加达举行Joyday冰淇淋全球首发仪式，推出专为当地市场研发的新产品；同年，伊利收购泰国本土头部冰淇淋企业Chomthana，拿下后者成熟的本土渠道、品牌，快速切入泰国冷饮市场；2023年，在东南亚市场快速起量的基础上，Joyday冰淇淋登陆坦桑尼亚，正式叩开非洲市场的大门......

▲伊利Joyday冰淇淋在非洲坦桑尼亚上市

回顾伊利过去20年的国际化征程，呈现出三点特性。首先在路径选择上，不同于普遍的“先出海卖货”，伊利是资源、研发先行，市场后置。这样做的好处是，能带着完整的产品力进入终端市场，品质、成本都不受制于人。

其次，是充分的本地化。正如本案例里指出的，伊利的出海，是人才、采购、产品、社会责任的四重本地化。这套打法，一方面降低了跨国经营的合规与供应链风险，让产品、渠道贴合本土消费真实需求；另一方面帮助企业融入当地社区，摆脱外来企业标签，构筑起难以复制的长期竞争壁垒。

▲2026伊利全球菁英汇

最后，则是双向循环的全球化逻辑。简而言之，即“全球资源服务中国市场，中国能力赋能海外市场”。一方面，海外的奶源、技术回流国内；另一方面，国内积累的供应链管理、品牌运营经验向外输出，赋能海外业务。

03、不止于数据

伊利的全球化探索，最终落在数据上。

2025年，伊利海外业务的两个重要品类——冷饮、婴幼儿羊奶粉，营收同比增速分别为10.2%、50.7%。自从披露相关业绩以来，海外业务始终维持高速增长态势。

营收之外，一组实体布局数据同样能大致勾勒出伊利的全球化版图：在欧洲，伊利运营着5个生产基地，旗下的羊奶粉业务覆盖全球近60个国家和地区；在东南亚，泰国、印尼生产基地形成“双中心”布局，产品辐射东南亚，并进一步拓展至中东、非洲等市场；在大洋洲，伊利布局着8个生产基地，黄油、乳铁蛋白、益生菌等产品销往全球多个国家和地区；在北美，伊利搭建起覆盖液态奶、冷饮、乳饮料、黄油及奶粉五大品类协同的业务矩阵，成为北美市场渠道布局最广、产品品类最全的中国乳品品牌。

▲伊利全面布局北美市场

截至目前，伊利已经在全球建设15个创新中心、77个生产基地，产品销往全球80多个国家和地区。

这些数字背后，是伊利过去20年持续投入的结果。从2006年提出“全球织网”计划以来，伊利的每一步都对应着一个明确的战略判断——不是为了出海而出海，而是沿着“资源先行、研发同步、市场跟进”的路径，一步步把全球版图铺开。

▲伊利印尼乳业生产基地

当然，数据只是一个侧面。全球化对于伊利的意义，不止于数据。

首先，基建布局背后，沉淀的是伊利的系统性能力。全球15个创新中心，意味着需要跨区域协同；77个生产基地，意味着质量管理标准要在不同法域之间统一执行；覆盖80多个国家和地区的销售网络，意味着品牌沟通、渠道管理、合规运营都要面对截然不同的环境。

这些能力不是一蹴而就的，而是伴随全球化进程一步步长出来的——它们构成了伊利继续向前的底气。

更底层的变化在于话语权。在历届国际乳联世界乳业峰会上，伊利多次受邀并发表演讲，伊利代表当选为国际乳联董事。这意味着，在行业规则的制定层面，中国乳企从“旁观者”变成了“参与者”——这对一家曾经的国内区域乳企来说，是比营收增速更值得标注的坐标。

▲“世界乳都”雕塑在伊利健康谷揭幕

这种行业话语权的提升，也折射在行业重大盛事之上。不久前，2026年世界奶业大会在呼和浩特召开，国际食品科技联盟正式授予呼和浩特“世界乳都”称号。这份荣誉，既是一座城市产业集群的加冕，也是以伊利为代表的中国乳企全球影响力不断提升的有力印证。

眼下，中国消费品牌出海早已不是孤例，但一个容易被忽略的现实是，真正能在海外市场扎下根的品牌，少之又少。 大多数出海，要么止步于贸易——把货卖出去，但品牌留不下来；要么止步于试水——进入了一个市场，但始终做不大。

从这个角度看，伊利给行业的启发不在于增速，也不在于规模。这些只是结果。真正值得参照的，是它为“出海”这道题提供了一套完全不同的解法。

（文 | 林木，本内容转载自财经天下WEEKLY）