天津
前几天看到一组数据：某央企近五年的员工满意度调查里，"归属感"这一项的得分，从82分跌到了63分。与此同时，这家企业的营收年年增长，利润年年飘红。
收入和归属感，一个往上走，一个往下掉。这大概就是今天国企最真实的写照。
为什么以前有人以厂为家？
说句实在话，老一辈国企人那种"厂就是家"的感情，不是靠思想教育教出来的，是实实在在的利害关系养出来的。
分房子，厂里排着队分；孩子上学，厂办子弟校；老人生病，厂医院能看；逢年过节发东西，从米面油到带鱼苹果，家里过日子基本不用花钱买。那时候一个国企职工算账很简单：厂子好，我全家都好；厂子垮了，我全家都垮。所以机器坏了连夜抢修，任务紧了主动加班，这跟觉悟关系不大，这叫为自己干。
说白了，主人翁意识的底座不是情怀，是利益捆绑。企业把我全家的日子都管了，我自然把企业的事当自己的事。
现在为什么没人再把单位当家了？
现在的国企，该有的福利都有，五险一金，企业年金，补充医保，看着挺全。但仔细想想，这些东西跟"家"还有多大关系？
房子不分了，改给住房补贴，那点补贴在现在的房价面前基本可以忽略。子弟校没了，孩子上学自己摇号。厂医院要么剥离了，要么变成了社会化的医疗机构。企业效益再好，我的收入也就那样；企业万一不行，合同到期该走还得走。
年轻人算完这笔账，结论很清楚：我跟这个单位，就是一份商业关系。我干活，你给钱，公平交易。至于额外付出，不好意思，咱俩没那交情。
有人怪年轻人太功利，不想想，是制度先变功利的。
考核越细，人心越远
这些年国企学外企学得最认真的就是考核。KPI压到每个人头上，每个季度打分，年底排名，末尾淘汰。
本意是好的，谁干得多谁拿得多。但执行起来变了味。
我认识一个做技术的老员工，他抱怨：现在每个月要填七八张考核表，每一项都要找证据、写说明。他的原话是："我一半的精力在证明我干了活，另一半在干活。"
更麻烦的是，考核太细导致没人愿意担风险。做新项目可能失败，失败了扣分；做老项目稳稳当当，分不低。那谁还搞创新？所有人都在做"能写在表上"的事，没人愿意做"对但写不出来"的事。
一个让大家都不敢犯错的组织，怎么可能有人主动当家？
差距拉大，认同拉小
还有一个不能回避的问题：收入差距。
市场化选聘以后，国企高管的薪酬向市场看齐，这点没错。但一线员工的工资，增长幅度有限。结果是，很多国企里，高管拿的是市场价，普通员工拿的是"稳定价"。
这不是说高管不该多拿，问题是差距大到一定程度，普通员工就不认这个"家"了。你拿我二十倍，然后跟我说"咱们是一家人，你要有主人翁精神"，这事放谁身上都觉得别扭。
主人翁到底重不重要？
有人会说，都市场经济了，讲什么主人翁，按合同办事不就完了。
这话对一半。日常经营，按合同办事确实够了。但国企有一种特殊的地方——它得干很多"合同里没有的事"。
疫情时候紧急转产口罩，脱贫攻坚时候派人驻村，重大攻关时候需要连轴转。这些事，靠KPI驱动不了，靠合同约束不了，得有人愿意主动顶上。这种主动，就是主人翁精神。
它不是情怀，是国企区别于私企的一种组织能力。这种能力丢了，国企就跟普通公司没区别了，但它又承担着普通公司不承担的任务，矛盾就出在这儿。
怎么把丢的东西捡回来？
讲到底就三件事。
第一，让利益能看见。不是喊"企业好大家就好"这种空话，而是实实在在让员工感受到企业多赚的钱跟自己有关系。超额利润分享、项目分红，这些工具很多国企都有，但用得不够透。
第二，考核留点人情。指标要压，但压到让人喘不过气就过了。给基层留一点弹性空间，允许特殊情况特殊处理，比多填十张表管用。
第三，通道得打通。年轻人不愿扎根，很多时候是因为看不到往上走的希望。职级怎么升、收入怎么涨、路怎么越走越宽，这些要清清楚楚，不能靠熬年头。
大锅饭确实该砸，不砸企业没活力。但砸完大锅饭，得让人吃上"自己挣的饭"，而不是一边饿肚子一边被要求"要有奉献精神"。
主人翁不是老掉牙的套话，是国企还能不能打硬仗的底牌。
这张牌，别真打没了。
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