山东
这些年，很多央国企在搞降本增效，这当然是件好事。然而一些央国企的做法让人很费解。
他们嘴上喊着要控制成本，实际干出来的事却又额外多花了钱：为了节约开支把正式员工一批批裁掉，转手却又把同样的活高价外包出去。年底财务一结算，成本不但没压住，反而多砸进去一大块，工作效率也没见提升。
不少管理者一听到上面要求压缩开支，第一反应就是冲着一线正式工动刀。裁员、冻结编制、收紧绩效，这些手段简单粗暴，似乎默认员工工资就是企业最大的负担。可账不是这么算的。把干了多年的熟练工推出去，再把同样的岗位交给外包公司，企业实际掏的钱往往是原来用工成本的两倍以上。钱多花了，干活的水平和责任心却普遍往下掉。这种做法哪里是降成本，分明是拆东墙补西墙，补来补去窟窿更大。
很多人脑子里有个固定观念，觉得国企减负就等于减人。可真正拖累企业运转效率的，往往不是一线发出去的那份工资，而是机构臃肿带来的内耗，是岗位虚设造成的资源浪费。问题就出在这里，不少央国企一上来就把力气用错了方向。
眼下这类企业的人力结构确实有些拧巴。机关后台人满为患，有些岗位一天到晚真没什么急事可做，晃来晃去就下班了。一线生产和现场作业却常年缺人，真正能顶上来的没几个。大量正式编制被卡在相对清闲的位置上，人浮于事，出工不出力的情况并不少见。反过来看外包人员，收入比正式工低一截，干的却是现场最累、最杂的活儿，急活重活全压在他们身上。可企业在他们身上的花费并不少，除了工资和社保，还得额外付一笔管理费，十个点算常见行情。企业这边没少往外掏钱，外包员工那边到手却没多少。
有位朋友跟我讲过他们单位的真实情况。正式职工两百人，机关科室占了快三分之一，真正能派到现场干活的只有八十号人。为了补缺口，常年挂着150个外包名额。每年花在外包上的总费用，比全体正式工的工资总额还要高。其实内部那些相对清闲的人员稍微调配一下，完全能把缺口补上，可偏偏年年花这笔冤枉钱。这在成本管控里，算得上最没道理的一笔账。
真正的提质增效，不是一刀把子乱砍，更不能把核心业务一股脑儿丢给外包公司。内部挖潜，把人放到合适的岗位上，把不必要的开支砍掉，才是正路子。很多单位做人员优化时，只会机械地执行裁减比例，结果干实事的部门被砍得转不动，清闲的部门反而纹丝不动。更合理的做法是，先对全员能力做一次认真摸底，搞清楚每个人的底子和特长。同时把内部人才流转机制建起来，哪个岗位缺人，优先从内部调剂，只要内部有人能顶上，就不招外包、不进新人。
另一个普遍问题是，不少国企对外包形成了路径依赖。不管活儿轻重、技术含量高低，都习惯性交给外包公司去办。表面看省事，后患却不少。成本降不下来不说，核心技术还面临外流风险，合规和安全管理上的隐患也让人捏一把汗。更稳妥的办法是，把外包业务逐一梳理清楚，涉及核心机密和关键技术的，必须由内部员工来承担。基础性、辅助性的活儿，逐步收回来，让内部富余人员消化掉。确实需要外包的，严格招标、压价控质，不能当甩手掌柜。
很多员工不是没能力，只是被放错了位置。当初能考进来，智力和基本功都没问题，关键看怎么用。当然，对长期混日子、考核始终不过关的，该清退也得清退，这个没有争议。
说到底，员工本身不是负担，闲置的人员和浪费的开支才是真正侵蚀利润的根子。
哪天央国企不再盲目裁人，不再过度依赖外包，真正实现人尽其用，降本增效才算踩准了节奏，企业和员工也才能共同受益。
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