北京
《进化》三部曲
“该管的不管，不该管的往死里管”几乎成为今天集团企业表现出来的普遍问题，导致很多集团企业的活力逐渐下降，一些重要任务根本无法顺利实施，进入到转型阶段后，这一问题更严重影响到集团发展战略，必须彻底澄清。
影响集团企业转型进程的有三个维度的客观因素，一是企业规模大小，二是业务多元化程度，三是产品供应链长短，如同描述物体形态的长、宽、高三个维度，本文主要探讨如何对多元化业务维度进行有效管理。
很明显，业务多元化程度越高，管理难度就会越大，集团企业转型难度就会增加。在传统商业时代，很多集团企业随着业务不断增多，大多从操作管控逐渐转向了战略管控，理论上来说集团企业能够对不同的业务采取不同的管理策略，然而在现实中却发现，普遍出现了“该管的不管，不管的往死里管”的现象，我们接触的一些大型集团企业则无一例外，这也从另一个角度说明这些企业做的并非真正的战略管控，基于这种情况甚至还专门写了一篇文章《莫把“战略管控”做成“管控战略”》。
在集团企业多元化的业务布局中，对于成熟业务，由于早已具备了完善的管理系统，风险相对较小，根本不需要集团总部投入太多精力，这时应该充分放权；而对于那些处于萌芽阶段的创新业务，随时都有可能夭折，这时亟需集团总部密切关注与大力支持，然而事实上却是相反，成熟业务往死里管，创新业务反而放手不管，而且还给出了一个貌似合理的解释——业务管得太死会限制这些发展，殊不知在不确定性日益明显的市场中，充分放权的后果是死亡概率会更高、死得会更惨。
集团企业对多元化业务长期以来都是错位管理，这是一种违背规律的管控模式，导致集团内部出现大量内耗，一直没有发挥出应有的市场活力，在变化不大的市场环境中，勉强能够应付，这也导致根本没有能力开辟新的业务领域，只能把集团前景孤注一掷在某一业务领域，在产业发展处于上升阶段还还可以维持这种发展模式，但处于下行阶段时，这颗埋藏已经的地雷就会爆炸。
集团企业的业务多元化，本来的目标是满足市场不同类型的客户需求，当某类需求发生变化时，集团企业依然能从容的应对，东方不亮西方亮，始终保持集团企业应有的生命力，然而结果却是市场发生变化时，所有业务都陷入举步维艰的境遇，不仅成熟业务没有发展空间，创新业务的失败风险也会加大，这是中国式集团管控的致命伤。在这种情况下，集团企业规模越大、产品供应链越长，转型难度也会越大，甚至有可能丧失变革能力，而这一幕正在一些集团企业中上演。
造成这种错位现象是因为企业缺乏一体化战略管理能力，没有理解与掌握市场、组织、人才三者之间的必然规律，单纯的从企业角度思考解决方案，思维受到了极大的局限性，只关注了“有形之手”（组织管理方式与方法）的力量，而忽视了“无形之手”（市场变化与人才变化）的力量，从而导致管理错位发生，只有看到另外两种不同力量，才能知道如何做到“该管的管，不该管的则不管”。
平台型组织业务生命周期管理SGMD模型
在市场的不确定性以及人才类型的多元化到达一定程度时，从组织进化角度而言，“无形之手”要大于“有形之手”的力量，这时“有形之手”应该顺应“无形之手”的变化趋势，我们称之为“应势而为”，让业务布局符合市场发展基本规则、人才发展基本规则，即对每项业务采取生命周期管理，依据业务的生命周期，企业采取动态的管理方式，基于业务流程成熟度以及人才胜任力进行权力配置，而不是依据传统集团内部所谓的事权设定，集权与放权都是依据业务发展需要，为此我们研发了平台型业务生命周期管理工具——SGMD（Start Growth Mature Decline）模型，这是我们为企业进行新组织变革的核心工具之一，它明确了对不同业务实施差异化管理的基本原则，能够用不同指标对其进行评估，并采取有针对性的管理策略（在以后的文章详细介绍），避免了受到传统管控思想影响以及生搬硬套某种管控模式而带来的问题，尤其是针对那些已经步入平台型组织阶段的集团企业而言，更应该实施业务生命周期管理规则。
通过生命周期管理SGMD模型，把集团总部的精力进行有效配置，充分发挥集团总部和业务单元的各自优势，共同实现最佳的协同效果，最大程度地激发不同业务单元的创造力，使集团企业在不确定市场环境中能够始终保持应有的活力。
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