长城汽车：消失的40亿元

来源：市场资讯

（来源：汽车马力）

当时间来到2026年7月底，“智电重塑汽车”非但没有停止，反而继续跑出加速度。近期，长城汽车披露半年业绩预告，正体现了这场变革的挑战、阵痛和复杂。

销量层面，今年上半年，长城汽车累计销售新车58.39万辆，同比增长2.48%；海外销量达到29.14万辆，同比增长47.44%。与此同时，公司预计上半年归母净利润为23.5亿元至26亿元，同比下降59%至63%，较去年同期减少接近40亿元。

销量增长、海外突破，与利润下降同时出现，构成了一组梦幻的、模糊的、迷茫的、变戏法的画面。锐减的40亿元利润到底去了哪里？这是所有人关注的焦点，无法回避。

进一步拆解财务数据会发现，这并不是一次简单的经营恶化。按照长城汽车董事长魏建军的解释，去年同期，长城汽车利润中包含俄罗斯车辆报废税补贴收益、汇兑收益等阶段性因素，今年这些因素发生变化，使得利润出现较大波动。换言之，从财务角度看，这40亿元并非真正“消失”。

然而，对于一家年销量超过百万辆规模的汽车企业而言，外部因素只能解释短期变化。

迫在眉睫，需要解决的问题主要有二。一是，当特殊收益退潮后，长城汽车依靠自身经营能力创造利润的能力如何。二是，当新能源和智能化成为行业主旋律时，这家曾经凭借SUV战略实现快速成长的企业，又将如何完成下一阶段进化。

这或许才是“消失的40亿元”背后，更值得观察的产业现象。

01.

技术的“两副面孔”

现在回头看，长城汽车是中国汽车企业成长的典型样本。过去十多年，抓住SUV增长机遇，以哈弗品牌建立市场优势。随后，坦克品牌切入硬派越野市场，通过差异化定位打开新的增长空间。这些成绩背后，是长城多年制造经验和技术积累的绽放。魏建军身上的工程师特质，也成为长城最鲜明的企业标签。

然而，汽车产业进入新能源时代后，竞争逻辑发生翻天覆地式的变化。汽车正在从传统机械产品，转变为融合硬件、软件和服务的智能移动终端。

变化考验的不只是技术能力，还有如何让技术“被看见”“被感知”的能力。平心而论，长城拥有技术护城河，从柠檬混动到Hi4智能四驱，再到新能源平台，一应俱全。真正的挑战在于，如何让这些技术优势转化为消费者能收获幸福感的产品体验。

数据显示，今年上半年，长城新能源汽车销量约14.5万辆，同比下降9.8%，新能源车型占乘用车销量比例约29.4%。作为比较，同期中国新能源乘用车市场渗透率已接近50%。差距如此之大，必须向内求索，找到问题的根源所在。

以增程路线为例，长城一直坚持高效率混动技术，对增程路线保持谨慎态度。从工程角度看，这种选择体现了对技术方向的判断。然而，消费者不会完全按照企业的技术路线做决策，他们关心的是实际使用场景。比如，续航是否安心，空间是否满足家庭需求，智能体验是否方便，价格是否符合预期。技术理性与市场选择之间，始终存在张力。

这种张力，并非汽车产业独有。在AI领域，逐渐形成两条技术路线。一是以OpenAI为代表，聚焦大语言模型，通过海量数据训练，让AI掌握语言生成、知识问答等能力，快速实现商业化落地。二是DeepMind的坚守，从强化学习、通用智能出发，让AI具备像人类一样的学习、推理、自主决策的能力。OpneAI掌握了先发优势，DeepMind正在加速追赶。

DeepMind掌门人哈萨比斯是康德的信徒。他将康德关于人类的完整性和悖论性应用到了AI领域。简而言之，技术既要守护科学研究的确定性，又要捍卫人类道德的崇高性。

基于此，他在加速推动AI进化的同时，试图在技术黑盒上贴上禁令的守门人。他将DeepMind并入谷歌，是为了换取改变世界所需的算力支撑。而当他交出科学创造的主导权时，DeepMind也不可避免地被搅进大厂的商业棋局。

魏建军身上，同样存在类似的两面性。他重视研发、强调安全、坚持技术纯粹，这是长城的立身之本。再向前一步，当“技术至上”遭遇“市场选择”，仅靠技术理性并不足以赢得所有用户。技术再安全，假如不能被消费者理解、体验和接受，就难以形成商业竞争力。

对于汽车企业而言，最大的挑战在于：既要保持对技术的坚持，也要保持对市场变化的敏感。从“技术定义产品”走向“用户定义产品”，这是很多拥有深厚制造基础的汽车大企，在新能源时代必须完成的一次能力转换。

02.

长城的底牌与变数

如果把视角拓宽，长城汽车并不是一家失去竞争力的企业。

在中国汽车产业由增量竞争进入存量竞争的阶段，能够保持销量规模、拥有海外增长空间，并持续进行技术投入，本身就是一种能力体现。

全球化方面，长城正在形成新的增长支撑。上半年海外销量达到29.14万辆，同比增长47.44%。从俄罗斯市场深耕，到欧洲、中东、南美等区域拓展，长城逐渐形成了自己的全球化路径。过去，中国汽车企业出海更多依靠贸易出口；如今，不仅需要卖车，还需要建立渠道、服务、供应链和本地化运营能力。

不过，全球化也意味着更高要求。海外增长能够帮助长城打开空间，而能否把空间转化为长期价值，还需要时间验证。

除了全球化，技术积累依然是长城最核心的资产之一。然而，今年以来，长城旗下多个品牌持续推出新产品，却始终未能让市场记住。问题出在自身上，哈弗需要重新寻找家庭用户市场中的竞争优势；坦克需要在保持越野特色的同时，应对新能源时代的消费需求变化；魏牌则承担着向高端市场突破的任务。千头万绪，剪不断，理还乱。

过去，长城的品牌矩阵建立在细分市场差异化定位基础上。即哈弗代表城市SUV，坦克代表硬派越野，魏牌承担高端探索……这一品牌策略曾经帮助长城快速成长。世易时移，随着新能源时代到来，消费者对汽车价值的判断正在从“单点优势”走向“综合体验”，包括智能化、安全性、舒适性以及使用成本。

上述远不是终点。可能不需要太多时间，AI会凭借海量参数、算分规整与算力堆叠，构成一套崭新的、无所不能的、近乎完美的能力闭环，在更大空间、更长时间内，再一次重塑汽车。

03.

从“有没有”到“好不好”

长城当前经历的转型，并非一家企业的特殊问题，而是中国传统汽车工业升级过程中普遍存在的命题。

过去，中国汽车企业通过几十年发展，已经具备完整产业链和强大制造能力，解决的是“有没有”的问题。今天，新课题已经变成：如何从制造优势走向创新优势？如何从产品竞争走向生态竞争？如何从中国市场参与者成长为全球汽车产业的重要力量？

这要求企业既保持底层逻辑不变，也保持对变化的快速响应。前者意味着不能轻易放弃技术积累和核心能力；后者意味着不能忽视市场变化和用户需求。两者之间的平衡，决定了一家企业能走多远。

哈萨比斯在伦敦、远离硅谷喧嚣的选择，或许暗含某种启示。在AI浪潮中，这位英国人始终保留着一份“英式”的灵魂冲突。一方面，是对技术加速的兴奋。另一方面，则是对人类命运的忧虑。以此类推，对长城而言，在新能源转型的浪潮中保持类似的“清醒”，或许比单纯追逐技术热点更重要。

魏建军曾经强调，汽车行业竞争是一场长期竞争。车企之间，比拼的不只是某一款车型的成败，也不只是某一个季度的利润变化，而是面对产业变革时的调整能力。魏建军的坚持，某种程度上是典型的在“技术拯救者”和“市场妥协者”角色之间来回拉锯与挣扎、合流与抵抗的范例。

集保定车神、长城第一试车员、“立信”倡导者、姓氏造车等标签于一身，魏建军价值观的底层带有深刻的“使命感”。在他眼中，似乎没有事情是技术不能解决。长城一路走到现在就做了两件事：一是解决技术，二是让技术解决一切。

当技术理想遭遇市场现实，长城汽车面临的已不再是单一维度的转型难题，而是一场由技术路线、用户认知、资本预期、行业周期与企业战略多重力量交织驱动的结构性合围。在这场混沌博弈中，技术信仰与市场选择之间的张力，正在考验其调整能力与战略定力。

“消失的40亿元”，表面看是长城汽车半年报中的一次利润波动。更深层看，它反映的是汽车大企在产业转型周期中的一次重新审视。

将视线投向远方，不难发现，在车轮旋转的世界里，汽车产业已经进入新的竞争阶段。新能源改变动力体系，智能化改变产品逻辑，全球化改变市场边界。

40亿元的变化，或许只是财务周期中的一个数字。真正决定长城未来的，是它能否把技术语言翻译成市场语言，把研发参数转化为用户体验，把工程师的坚持转化为消费者的信任，以及在产业变革中重新锚定自己的位置。

不管愿意承认与否，竞争的坐标正在发生位移。这场转型的终局，是钟声、噪声还是回声，取决于长城能否在坚持技术初心的同时，完成一次从“制造积累”到“创新优势”的能力转换。

新的时代，不会简单否定过去，也不会自动延续过去。企业需要在继承与突破之间找到新的平衡。

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