华博咨询：医院职能科室"三定"改革——从"后台"到"中台"的破局之道

华博咨询：医院职能科室"三定"改革——从"后台"到"中台"的破局之道

作者：华博咨询顾问 雅欣

医院管理正在经历前所未有的“阵痛”。在综合性中大型医院里，临床科室是"前线打仗的"，职能科室是"后方保障的"。但长期以来，职能科室管理存在"三大怪象"：岗位因人设、编制看关系、绩效吃大锅饭。DRG/DIP支付方式改革全面落地，医院被迫从"粗放扩张"转向"精益运营"，职能科室如果再沿用老办法，不仅拖医院后腿，甚至会成为改革的最大阻力。

定岗、定编、定绩——这"三定"改革，正是破解职能科室管理困局的关键抓手。

首先是定岗：先把"岗位"说清楚，别让职责"打架"

很多医院职能科室的岗位职责，写在纸上是一套，实际干的是另一套。医务部、护理部、质控办的工作边界模糊，遇到事情互相推诿；有些岗位是"因人设岗"，有很多历史原因，存在资历老、关系硬，就单独设个岗位养着；还有些岗位"职责因人而异"，张三干是这个标准，李四干又是另一个标准。

某三甲医院在调研中发现，全院职能科室普遍存在"岗位设置缺乏规划和标准，岗位职能界限不清"的问题，"岗位因人设岗、职责因人而异"等现象屡见不鲜，没有明确的岗位职责说明，员工彼此工作边界模糊，协同效率低下。

定岗的核心是"因事设岗"，不是"因人设岗"。

具体怎么做？第一步，梳理职能。把医院所有职能科室的职责逐条列出来，哪些该归医务部管、哪些该归质控办管、哪些需要跨部门协同，一条条厘清。第二步，岗位说明书要"明确落地"。不能写"负责医院医疗质量管理工作"这种空话，而要具体到"每月组织一次病历质量抽查，每季度出具一份质控分析报告，每年修订一次医疗质量管理制度"。第三步，建立岗位价值评估体系。通过专家讨论、头脑风暴等方法，根据每个岗位的业务单元工作内容、劳动强度、承担责任、能力要求、风险程度等维度设定点值，形成岗位系数。实践中，普通职工的岗位系数一般控制在0.8-1.2之间，既保障激励效果，又控制内部和谐风险。

定岗还有一个容易被忽视的重点：岗位要"动态调整"。医院发展战略变了，岗位设置也要跟着变。比如，DRG改革后，病案管理的重要性大幅提升，病案编码岗位就需要从"后台支撑"升级为"战略岗位"；智慧医院建设推进后，信息中心的岗位设置就不能再停留在"修电脑"的层面，而要增设数据治理、网络安全等新岗位。

其次是定编：行政人员占比降到多少才合理？

医院职能科室的人员编制，历来是个敏感话题。临床科室总觉得行政人员"太多太闲"，行政人员又觉得自己"人少事多"。到底多少编制才算合理？

国家层面并没有给出一个统一的"行政人员占比"红线，但行业内有共识：综合性三甲医院的行政后勤人员占比，合理区间一般在10%-15%之间。如果超过20%，往往意味着机构臃肿、人效偏低。

某市中心医院（人民医院）的实践经验很有参考价值。这家医院通过系统化的定岗定编改革，截至2025年8月，行政人员占比已降至11.7%，并且随着职工自然减员和部分岗位劳务派遣缩减，预计3年内可实现行政人员占比不超过10%的总目标。人力成本方面，通过人员缩减和劳务替代，每年节省约大量成本。更关键的是，人员结构得到显著优化——行政人员中研究生占比升至18.79%，大专及以下人员占比降至25.45%，计算机类岗位、宣传岗位、专职科研管理岗位均新增了专业人员。

定编不是"一刀切"裁员，而是"分类施策"。

常用的定编方法有三种：比例定员法、效率定员法、职责定员法。比例定员法适用于与医院规模直接挂钩的岗位，比如人力资源部、财务部的人员配置，可按床位数或员工总数的比例核定；效率定员法适用于有明确工作量数据的岗位，比如病案编码员可按每月出院病历数量核定；职责定员法适用于难以量化的管理岗位，比如院办、党办，需要根据职责范围和工作复杂度核定。

定编还要解决一个现实问题：编内编外"双轨制"。很多医院职能科室大量使用劳务派遣、外包人员，虽然短期内降低了人力成本，但长期来看，队伍不稳定、专业度不够、归属感不强。华博咨询认为合理的做法是：核心管理岗位必须编内配置，通用性、事务性岗位可适度外包，技术性岗位（如病案编码、数据分析）可通过"编制+高薪"的方式吸引专业人才。

再次是定绩：职能科室的绩效，到底怎么考？

如果说临床科室的绩效还可以用"看了多少病人、做了多少手术"来量化，职能科室的绩效考核就是"硬骨头"——工作性质差异大，横向比较困难；很多工作难以量化，容易变成"印象分"；干多干少一个样，干好干坏一个样。

职能科室绩效考核，核心要解决三个问题：考什么、怎么考、结果怎么用。

考什么？ 不能只有"德能勤绩廉"这种笼统指标，而要建立多维度的指标体系。目前华博咨询辅导的客户使用比较成熟的做法，是采用"基础指标+完成工作+创新协作"的三层结构。基础指标考核履职尽责和安全管理，这是底线；完成工作考核计划性工作、临时性工作和创造性工作的完成情况，这是核心；创新协作考核跨部门协同、流程优化、管理创新，这是加分项。某医院在实践中，将考核期内各科室完成的工作统计列表，与年度工作计划比对，分类评分，再按科室岗位数折算，以得分最高科室为满分，按排名依次计算其他科室实得分，有效解决了工作异质性导致的横向比较困难问题。

怎么考？ 要打破"单一来源"的考核模式。平衡计分卡（BSC）从财务、患者、内部流程、学习成长四个维度综合评价；关键绩效指标法（KPI）抓住核心指标不放；360度评价法让上级、同级、下级、服务对象都参与打分；目标与关键成果法（OKR）将医院战略分解为科室目标和个人任务。某三甲医院在职能科室引入积分制OKR绩效管理体系，以战略发展为中心，围绕OKR项目开展事前、事中、事后绩效管理，并对绩效结果进行量化考评。结果显示，医院在目标任务完成质效、医疗服务质量、科间协同性、员工创新、绩效满意度等方面均取得了提升。

结果怎么用？ 考核结果必须与薪酬分配、岗位调整、评优评先刚性挂钩。岗位系数要合理控制级差，普通职工控制在0.8-1.2之间，考核优秀的可以上浮，考核不合格的必须下浮甚至调岗。某医院对职能科室正职的绩效，以所管理科室的人均水平为基数，乘以本人考核获得的倍数，将科室管理干部之间的利益以及管理干部与科室的利益捆绑在一起，迫使个人与科室协同发展。

更值得关注的是，某大型三甲医院实施整合运营管理框架后，后勤部门的效率评分从0.65提升至0.82，部门协作效率、资源利用效率、临床路径效率、患者满意度、员工满意度、成本控制等关键指标均实现统计显著性改善（p<0.05），其中部门协作效率从p=0.06降至p=0.01，成本节约从p=0.12降至p=0.02。这说明，科学的绩效管理不仅能提升职能科室自身效率，更能带动全院运营效能的提升。

最后，华博认为，应该是三位一体定岗、定编、定绩协同体系

定岗、定编、定绩不是三件事，而是一件事的三个面。岗位设置不合理，编制核定就失去依据；编制不清晰，绩效考核就缺少基准；绩效不挂钩，定岗定编就沦为形式。

第一，以战略为牵引。医院发展战略是什么？是"做大强专科"还是"做精综合医疗"？是"区域医疗中心"还是"智慧医院标杆"？战略不同，职能科室的岗位要求、编制规模、考核重点就不同。比如，如果医院战略是"高质量发展"，那么质控、科研、教学管理岗位的权重就要加大；如果战略是"降本增效"，那么运营、成本、采购管理岗位的考核就要收紧。

第二，以数据为支撑。定岗定编定绩不能"拍脑袋"，必须有数据说话。岗位工作量要统计，比如医务部每月组织多少次检查、处理多少起投诉、修订多少份制度；编制效率要测算，比如每名财务人员服务多少张床位、每名病案编码员处理多少份病历；绩效结果要量化，比如目标完成率、流程优化率、临床满意度、成本节约额。目前很多医院在绩效管理方面的信息化程度还很低，人事数据、财务数据、业务数据各自为战，形成"数据孤岛"，给绩效核算造成极大不便。打破数据孤岛，建立一体化的绩效管理平台，是"三定"改革落地的技术保障。

第三，以沟通为纽带。职能科室的"三定"改革，触动的是既得利益，阻力往往比临床科室更大。改革前要充分沟通，让职工理解"为什么改、改成什么样、对我有什么影响"；改革中要动态反馈，及时调整不合理的岗位设置和考核指标；改革后要兑现承诺，考核结果真用、薪酬差距真拉、不合格人员真调。某医院在绩效改革中，通过多次专家宣讲、全院中层干部培训、视频宣传等方式，让职工经历了从"抵触"到"观望"再到"理解"最后"支持"的思想转变过程，最终实现了平稳过渡。

结语：职能科室不是"成本中心"，而是"价值中心"

在DRG/DIP支付改革和公立医院高质量发展的双重压力下，很多医院把降本增效的"第一刀"砍向了职能科室——压缩编制、降低待遇、外包服务。这种简单粗暴的做法，短期内可能降低了人力成本，但长期看，会削弱医院的管理能力、创新能力和风险防控能力。

职能科室的真正价值，不在于"管人管事"，而在于"赋能临床、支撑战略、防控风险"。定岗定编定绩的目的，不是把职能科室"做小做弱"，而是把它"做精做专"——岗位设置更科学，人员配置更合理，绩效导向更明确，让职能科室从"后台行政"转型为"中台赋能"。

从实践数据看，那些"三定"改革做得好的医院，行政人员占比控制在10%-12%，人力成本节约10%-15%，管理效率提升20%以上，临床科室满意度显著提高。更重要的是，职能科室的员工不再"混日子"，而是有清晰的岗位职责、有公平的晋升通道、有与价值匹配的薪酬回报，队伍的稳定性、专业性、积极性全面提升。

医院管理现代化，职能科室必须先行。定岗定编定绩，就是这场变革的起点。