汇丰21亿美元出清新加坡保险资产，中国内地市场却四年连获增资

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7月24日，汇丰控股在港交所发布公告：集团已同意将汇丰人寿保险（新加坡）私人有限公司100%股权出售予德国安联集团，交易作价27亿新加坡元（约合21亿美元）。

来源：汇丰控股公告

21亿美元入账，18亿美元税前收益。交易完成后，汇丰普通股权一级资本比率将提升最多15个基点。作为交换，汇丰将获得一份为期15年的独家银行保险分销协议，以及2亿新加坡元的首期合作费用。这意味着，汇丰把“做保险”的资本和风险交给了安联，把“卖保险”的渠道和客户留给了自己。

各取所需的交易

对汇丰而言，这是一次典型的“做减法”。

交易完成后，汇丰预计将录得18亿美元的除税前收益，集团普通股权一级资本比率将因此提升最多15个基点。18亿美元的收益，与21亿美元的售价相比——这意味着汇丰当年收购这项资产的成本并不高，如今高价脱手，账面上是一笔相当划算的买卖。

但划算之外，还有更深层的战略逻辑。汇丰在公告中表示，此次交易基于对汇丰人寿新加坡的策略性检讨，认为出售该业务“对各方而言属最佳结果”。自Georges Elhedery出任集团首席执行官以来，汇丰持续推动瘦身，将资本重新配置到回报更高的业务和市场。

汇丰并未撤出新加坡市场。相反，汇丰明确，新加坡至关重要，是集团投资与业务增长的核心阵地，集团将持续支持新加坡打造国际财富管理与批发银行枢纽。本次剥离的是保险业务“制造端”，即自营承保、精算定价、风险承担板块；保险“销售端”则予以保留。

这正是这笔交易最精妙的结构设计：出售完成后，汇丰新加坡将与安联签订一份为期15年的独家银行保险分销协议。根据协议，汇丰将继续向其在新加坡的零售银行及财富管理客户分销保险产品，并为此获得2亿新加坡元（约2亿美元）的初始一次性现金付款。

用一句话概括：汇丰把“造保险”的生意卖给了安联，把“卖保险”的渠道留给了自己。此前，汇丰已于2025年7月将英国保险业务出售给Chesnara，作价2.6亿英镑。汇丰人寿新加坡这笔交易，是同一逻辑在亚洲的延续。

对安联而言，这是一次志在必得的“做加法”。

27亿新加坡元的交易价格，远超此前彭博社报道的逾10亿美元估值。安联愿意支付显著溢价，说明这笔资产对它的战略价值非同一般。

安联在亚洲已布局八个市场，服务约900万名客户。新加坡是其亚太区总部所在地，也是安联全球增长战略的核心节点。安联集团首席执行官Oliver Bäte直言：“新加坡是我们在亚太区活动的中心，也是我们全球增长战略的关键组成部分。”

但安联在新加坡的扩张之路并非一帆风顺。2024年，安联曾计划收购新加坡英康保险至少51%的股份，但交易最终被监管机构叫停。那次失败让安联意识到，在新加坡这个“监管严、网络贵”的市场，通过收购成熟平台来扩张是最有效的路径。

汇丰人寿新加坡恰好提供了这样一个机会——2025年，该业务实现营业利润8000万欧元（约9107万美元），持有综合权益12亿欧元。安联预计这笔交易中期内将实现两位数投资回报。收购完成后，安联将获得汇丰人寿新加坡的全部员工和客户基础，并通过与汇丰的15年独家分销协议，打通新加坡零售银行与财富管理的高净值客群渠道。

汇丰持续加注内地保险资产

新加坡是汇丰集团税前利润第五大来源地，同时也是该行核心财富管理中心。连新加坡这样的核心市场，汇丰都选择“卖制造、保留分销”，那么对其他亚洲市场的保险业务，汇丰是否也会有类似的考量？

答案或许是否定的，至少在中国内地市场不适用。

恰恰相反，汇丰在中国内地的保险布局正持续“加仓”。2021年底，汇丰保险完成对国民信托所持汇丰人寿50%股权的收购，汇丰人寿由此成为继中德安联之后第二家合资转外资独资的寿险公司。从合资到独资，汇丰走的是“加法”——全资控股，深度参与。

此后四年，唯一股东汇丰保险（亚洲）连续向汇丰人寿注资，累计增资超22亿元。2026年6月，注册资本从26.76亿元增至32.32亿元的增资申请正式获批，已是四年内第四次资本补充。汇丰人寿董事长程思韵明确表示，这四轮增资“背后是汇丰集团对中国内地保险市场长达数年的战略判断。

经营数据也印证了这一判断的价值。2025年全年，汇丰人寿中国实现保险业务收入136.05亿元，同比增长3.94%；净利润1.8亿元，连续两年盈利。2026年一季度，保险业务收入47.99亿元，同比增长34.35%；净利润0.68亿元，同比扭亏为盈。

两种截然不同的策略，背后是两种不同的市场逻辑。

新加坡市场体量有限，竞争格局高度集中。在一个存量博弈的小市场上，持有保险子公司需要持续投入资本，而回报率并不诱人。卖掉，是一笔划算的买卖。

中国内地市场则不同。14亿人口、不断增长的中产阶层、深度不足的保险渗透率，市场想象空间远非新加坡可比。汇丰选择全资控股内地保险业务，看中的是长期增长的红利。更何况，汇丰在中国内地的品牌认知度和渠道优势，是其在任何其他市场都无法复制的。

因此，新加坡的“卖”和内地的“留”并不矛盾，前者是战术性退出，后者是战略性坚守。