全面管理人才的4个原则

作者：杰弗瑞·菲佛 罗伯特·萨顿

来源：摘选自《管理的真相》

管理人才的四大原则：每个人都有潜力、糟糕的系统比糟糕的人更危险、智慧是维持组织绩效的关键才能、鼓励员工“多管闲事”。

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原则1：每个人都有潜力

一些有趣的研究显示，如果你能让人们相信聪明不是与生俱来，而是来自后天努力，他们的表现就会得到显著的改善。在一项针对斯坦福大学本科生的研究中，随机挑选的学生被说服并相信智力是可塑的，而不是固定的。两个月后，相较于对照组的学生，这群学生更投入，也更享受学习过程。最令人印象深刻的是，接受“智力可塑”观点的学生在接下来的学习中成绩更好，尤其是非裔美国学生。

管理者并不是万能的。员工表现会受到同事的建议和支持、自己的责任心等因素的影响，甚至还可能受到健康状况和家庭问题等个人因素的影响。很可惜，管理者可能会继续把金钱、注意力和机会集中到被选中的明星员工身上，而忽略或不承认其他人也会表现得更好、学习得更快。根深蒂固的执念可能会导致管理者只关注、只记住喜欢的员工的良好表现，而忽略和忘记他们表现不好的地方。如果他们发现自己的宠儿表现不佳，他们可能会出于自尊而不愿意承认自己判断上的失误。

例如，巴里·斯托和哈·黄对美国NBA的一项研究发现，球队对他们在大学选秀中提前选中的球员表现出了不理性的承诺。NBA球队首先会挑选最具天赋的球员，然后选天赋差一些的球员。斯托和哈·黄分析了1980—1986年的NBA选秀，发现无论球员的实际表现如何，提前被选中的球员获得的上场时间越多，被交易到其他球队的可能性越小，而且其职业生涯也比薪水较低、名气较小的同行更长。NBA公关部的负责人声称“教练总是派他们最好的球员上场，并不在乎这个人花费多少。胜利才是最重要的”。但斯托和哈·黄指出，仅仅将一名球员宣称为超级巨星，并支付与巨星一样的高薪，这就足以导致对他的实际表现产生有失偏颇的判断。因此，如果你认为你的某个员工比其他人更好，你就可能会忽视与自己的看法相左的证据，而这对你的团队或公司是不利的。

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原则2：糟糕的系统比

糟糕的人更危险

我们已经强调过，管理者、顾问、大师、媒体及其他大部分人都过于看重个人对组织绩效的作用。这种类似“救世主是万能”的盲目信念，主要源自西方国家大多数人的一个认知错误。几十年前，心理学家李·罗斯（Lee Ross）就发现了这种基本归因错误。这意味着人们在试图解释个人、群体和组织的行为及其原因的时候，过分强调个性及个人的偏好和努力，而低估了环境、文化或制度的影响。这在一定程度上是由人类感知的运作方式所决定的。当我们看待某种情况时，比如说观察一家公司，我们看到的总是个体，比如个人在行动、在做决策、在做好事或坏事。而上述这些情况的背景、产业状况、总体经济环境，以及我们看不到的所有其他人的行为就不那么具体生动了。因此，我们将行动和后果过度归因于个人，而不是他们工作活动的环境和所受到的约束，这也就不足为奇了。

这种根本性错误的一个潜在后果就是我们所谓的“大脑真空综合征”。这是指组织接连聘用了一个又一个看似才华横溢的人，然后将他们安排在同一个设计糟糕的体系里，让他们从事同样设计糟糕的工作。每一位新上任的人似乎都很聪明、很有见识，可是一旦开始工作，他们瞬间就表现得很愚蠢。我们是通过观察在商学院担任院长和副院长的朋友注意到这种综合征的。这些职位的工作责任重大，但权力小、资源少。来自学生、教职员工、行政人员、公司和校友的要求繁多、不切实际，且相互冲突。这些工作很难做好，甚至也不可能做好。但几乎所有的主要利益相关者都将注意力集中在任职者的个性和技能上，而不是反省工作本身的可行性。在大多数观察者看来，不管什么人，似乎成为管理者的那一刻起，他所有的智慧、常识和技能就都消失了。NASA的情况也类似，“哥伦比亚”号事故调查委员会发现，尽管当时的大多数工作人员都已被换走，但在同样的体系中，17年前就已经犯过的错误，还是会再犯。这是一个让聪明人办不了聪明事的系统。

不要误会我们的意思。确实有些人无法或不愿完成交给他们的工作。不称职的人会对组织有破坏作用，总会有一些“坏苹果”需要接受再培训或被调到另外岗位，如果其他工作也做不好，就会被解雇。但是，关于“糟糕员工”的观点是一个有误导性的半真半假的说法。我们提出“糟糕系统”观点：糟糕的系统造成的损害远大于糟糕的员工，糟糕的系统可以让天才看起来像白痴。在你得出一个员工“不称职”的结论之前，先尝试重新设计系统和工作。如果你一直雇用看起来不错但后来变得不称职的员工，不要责怪他们，而是需要修复系统。

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原则3：智慧是维持

组织绩效的关键才能

维持组织绩效最重要的才能可能是智慧，而不是智力。组织需要那些在独自处理有已知正确答案的问题时才思敏捷的人，这也就是智商测试所评估的能力。但是，要让组织、技术系统或知识体系不断改进，则可能更需要有智慧的员工，他们知道自己知识的局限性，在需要时能主动寻求帮助，并且坚持不懈地教导和帮助同事。此外，对智力的研究也表明，明智的行为有助于人们变得越来越聪明。

关于智慧与绩效之间联系的第一个重要线索来自我们对IDEO的研究。IDEO创始人兼董事长大卫·凯利将IDEO的成功归功于“雇用了一些聪明的人，然后就站到一边去了”。但这只是故事的一部分。接下来的故事是，凯利之所以能够摆脱困境，是因为IDEO将文化价值观、工作实践和奖励制度融合在一起，成为一个很少需要高级管理层干预的体系。凯利在担任CEO的20年里，不断重新调整和完善这套体系，真可谓功不可没。担任凯利助手10多年的格温·布克斯（Gwen Books）曾告诉我们，“凯利从未停止对IDEO的思考，这就像他在脑海中不断重新设计的原型”。该设计的天才之处在于，IDEO在时任CEO蒂姆·布朗（Tim Brown）的领导下，仍然保持着由那些“聪明的人”共同主导运营和管理的模式。

IDEO的系统运作良好的主要原因之一是员工对知识的态度。这种明智的态度对于实践循证管理是至关重要的。回想一下，智慧就是“知之为知之，不知为不知”。这种态度使人们能够根据自己目前的知识采取行动，同时又对已知保持怀疑，因此他们既可以着手做事，又可以在这一过程中不断学习。智者知道知识皆有缺陷，要想在任何事情上做得更好，唯一的方法就是按照你现在所知道的去行动，并不断更新知识。

表1罗列出了明智的人和不明智的人在组织中思考和行动的一些关键特点。这些要素源于理论和研究，但发生在IDEO的一个小插曲或许可以提供最好的总结和解释。萨顿与IDEO的两位工程师拉里·舒伯特（Larry Schubert）、罗比·斯坦塞尔（Roby Stancel）坐在一起交流讨论，他们正在谈论针对低端客户快速理发的连锁美发沙龙Supercuts设计的一种配件，这种快速理发配件可以连接到电动剃须刀上，并能吸走剪下来的碎发。我们谈话的地方恰好在里克森·孙（Rickson Sun）的工作室前。显然，我们的谈话干扰到了里克森·孙，他拉上隔间的滑动门，以减少干扰。但是，因为他那时尚的小隔间没有天花板，隔断也很低，此举实在徒劳。几分钟后，里克森·孙出来告诉我们，他曾经设计过类似的产品——一种手术中使用的清洁系统，可以吸走电热手术刀烧灼皮肤产生的烟雾。他还拿出了一份报告，上面记录了供应商提供的不同类型的塑料管。舒伯特评论说：“只要里克森·孙知道他可以帮助我们，他就一定会这么做，否则他就不是一个好的IDEO设计师。”

▲表1组织中明智和不明智的观念

这个简单的小插曲说明了什么是智慧的态度，以及为什么它能够让人们不断学习，让系统不断改进。舒伯特和斯坦塞尔都是聪明人，他们知道，如果自己表现出一副无所不知的样子，他们的设计就会受到影响。他们听从了里克森·孙的建议。他们回应的态度是我们在IDEO多次看到的那种自信而又谦逊的态度。当里克森·孙提出要帮忙时，他们知道：为了改进设计，他们必须听取里克森·孙的建议，并在未来虚心求教。

听起来，IDEO可能更像一个活力四射、无所不能的组织，但无论设计师有多聪明，如果他们拒绝合作，并且采取不明智的做法，那么随之而来的后果也很快变得令人不悦。IDEO偶尔也会不慎雇用一些不愿合作的设计师，他们觉得花时间帮助他人和寻求帮助不是自己分内的事。这些自私的设计师会成为被议论的话题人物，甚至会被调侃，大家会尽量回避这些设计师，他们也可能因此被分配去干一些无聊的工作。于是，有些人吸取教训，变得更加聪明。拒绝改变的人则会被视为隐形人，过不了多久不等公司解雇，他们就会自动离开。

就鼓励和赞成智慧态度的组织而言，IDEO只是其中之一。西南航空公司、丰田精益生产系统、具有出色安全记录的美国海军航空母舰等都是这方面很好的例子。一旦你开始研究那些不断学习和前进的组织，以及那些不断改进系统而不是反复犯相同错误的组织，你就会明白何谓智慧态度。

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原则4：鼓励员工“多管闲事”

这里有一个使人产生错觉的问题。假设你刚刚做了一个大手术，有两家护理机构可供选择：一家护理机构每500个病患每日会出现一次给错药、给错剂量，或者忘记给药的情况；另一家护理机构的出错频率是前者的10倍。在20世纪90年代中期，针对“领导和同事关系如何影响护理的失误率”这一问题，哈佛商学院的埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）在8家护理机构进行了一次研究。护士的问卷调查结果令埃德蒙森和资助她研究的哈佛医生大吃一惊：在领导和同事关系最好的护理机构，护士的失误率竟然是关系最差护理机构的10倍。

埃德蒙森很困惑，她执意要解开这个谜题，于是邀请了另一位研究人员来对这些护理机构重新观察，但并未告知她自己先前的发现，以免影响这位研究人员的判断。当埃德蒙森将这位研究人员的观察结果与她的发现放到一起看时，她意识到，同事关系更好的护理机构向上级报告的失误更多，这是因为员工觉得这样做是安全的。这些护理机构的护士们说“犯错是自然的，记录错误也是正常的”“因为药物有毒副作用，一旦犯错就会很严重，所以你永远不要因为害怕而不敢告诉护士长”。而在失误报告率低的护理机构，护士们会说“职场无情，做不好就得滚”。自此，资助她研究的医生们对医疗失误的看法发生了180度大转弯。他们不再将失误视为纯粹的客观证据，而是视作组织氛围的一种体现：员工是承认错误并从中汲取教训，还是为了逃避指责而设法掩盖事实。

此后，埃德蒙森和她的同事对医院、手术团队、医生和护士如何从问题和失误中学习进行了多项研究，进而揭示了哪些才能和行为可以让人或组织更有智慧。其中最相关的一项是对护士的研究，该研究观察了194起护理病人失误的案例，涵盖了从设备损坏引起的问题到药物治疗错误。埃德蒙森和同事安尼塔·塔克（Anita Tucker）得出结论，那些医生和行政人员眼中最有才干的护士，其实同样的错误会一犯再犯。只不过，这些“理想”的护士会默默适应材料不足的情况而毫无怨言；会悄悄纠正其他人的错误，而不会直面犯错者；会给人留下他们从不失败的印象；还会找到正确的方法悄悄完成工作，而不去质疑有缺陷的做法。这些护士得到了极高的评价，但他们的沉默、对问题的掩盖，以及通过自我调整来解决问题的工作方式，会破坏组织的学习能力。为了更好地为患者服务，医院应该不再聘用这些聪明且顺从沉默的护士，转而引进那些有想法且遇到错误及时直接指出的护士。

表2列出了智慧人才的特征和具体表现。具有这些特征的人会根据自己的知识采取行动，并不断提高自己和同事的技能，进而改善组织的实践和程序。

▲表2能促进组织学习的智慧人才的特征和具体表现

循证管理的真相：如果你想要获得更好的绩效而不是沉溺于幻想，你和你团队中的每一个人就必须分享解决问题的经验，指出团队中其他人的错误，以便人人都能学习。承认自己的错误，对既成事实保持怀疑，并不断思考如何做得更好。

这些做法可能会让那些偏爱安静、服从性强的人恼怒，但如果我们想要组织尽可能多地做好事，尽可能少地造成伤害，这些做法是必不可少的。

“哥伦比亚”号航天飞机事故调查委员会也提出了类似的建议，他们强调，如果员工能在抱怨时指出错误和风险，提出问题所在，那系统会更安全，未来发生事故的概率将会大大降低。他们得出结论：

在这两起事故中，如果不是因为缺失了诸如趋势分析、图像数据、相关人员对风险的评估、被忽视或在会议中被遗漏的建议等这样的信息，航天飞机出现事故的风险是完全可以被重新评估的，从而避免事故发生。组织中处于边缘的和没有权力的人可能知道一些有用的信息或建议，但他们没有表达出来。即使这些人被鼓励发言，他们也会担心自己的建议有违领导者的既定策略或与团队的共识相矛盾。在进行风险讨论时，必须全力以赴将所有信息纳入其中。

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