徐阳离职，安踏品牌CEO为什么这么难做？

7月15日，安踏集团确认，原安踏品牌CEO徐阳因家庭原因辞任该职，安踏集团执行董事、联席CEO赖世贤即日起将代理安踏品牌CEO一职，全面负责品牌日常经营与管理工作。

安踏品牌既定的长期发展战略保持不变。

徐阳从安踏离开，在行业内并不是那么突然。最近几个月，一直有相关的传言流出。

一个信号是，徐阳力推的项目，遭遇了障碍。

“超级安踏”店型在今年结束快速拓店，进入调整期；“安踏SNEAKER VERSE（简称SV）”则不再是独立事业部，被整合并入安踏品牌运动生活鞋产品事业部。

从整体成绩单来看，也可以说现实比较严峻。

作为集团营收基石，安踏品牌在2025年收入347.54亿元，同比增速仅3.7%，远低于集团13.3%的整体增速。

但安踏品牌CEO，确实是一项高度复杂的工作，是一份要带着大象起舞的工作。

徐阳在2023年刚回到安踏时，是他在安踏至今20年的职业生涯里最高光的时刻。

他打破了很多惯例。比如，他是安踏品牌CEO这个位子上第一个出身自市场营销的人，此前其都由出身自销售的高管出任。

徐阳（左）以安踏品牌CEO身份最后公开露面，是6月份的欧文（右）中国行

这当然也是因为徐阳能连续打胜仗。其中最关键的胜利，就是他在2019年出任始祖鸟大中华区总经理。

他成功让中国成为始祖鸟全球最大市场，单店销售从200万被拉升到令人瞠目结舌的1亿元。

更重要的是，安踏从此开启并牢牢把握住了“运奢”市场的话语权。

而他从始祖鸟被擢升到安踏品牌CEO的位置，也是刚好应对上了天时地利人和。

集团当时的态势，可以说高光和压力并存，实现了超高速增长。亚玛芬经过三年整合期以后，也来到了上升周期。

运动行业也在高歌猛进：根据易观智库的数据，截至2022年底，国产运动品牌在中国市场的份额已经达到50.5%，超过国际品牌，成为市场的主导者。

安踏集团在2022年首次超过耐克中国的营收。

放大到宏观角度来看，全国刚走出封控，很多公司都保持乐观态度，相信消费者高涨的消费意愿会为经济带来修复期，对于所有公司而言，这都是一个新的起点。

扩张，是一种共同的情绪。所以，2023年初，安踏就进行了上市16年以来规模最大的人事变动。

创始人丁世忠卸任CEO，由原集团首席财务官赖世贤和原专业运动群CEO吴永华同时出任“联席CEO”，让更多高管发挥所长带领业务。

集团旗下多个品牌都实现架构独立，进行真正的多品牌运营——比如户外运动品牌群，就被拆分成迪桑特品牌、可隆品牌；

郑捷专任亚玛芬CEO，FILA 姚伟雄直接向吴永华汇报；徐阳回归主品牌，直接向赖世贤汇报。

但如果再仔细分辨，就会发现主品牌在那一年的责任格外重大，已经不算在打纯然的顺风局：

虽然增长依然迅猛，2022年营收同比增长15.5%；但DTC转型能带来的增长已经有限（线上+线下占据70%的业务）。

它是全村的希望。2022年财报显示，集团的另一个基石品牌+利润奶牛，FILA的成绩并不那么理想，营收和毛利率都同比下滑。

迪桑特、可隆等新品牌增长态势不错，但体量实在太小。能拉动集团这架大车的重任，还得落在增长不错的主品牌身上。

主品牌如果要继续增长，就需要在商品力和品牌力上实现新的突破。而这正好是徐阳在始祖鸟上实现了的事情（至少在品牌上）。

因此，也就可以理解为什么徐阳回来以后，致力于“品牌向上”、升级门店，上探更多价格带，这个可以说是公司和时代历史发展赋予他的使命。

“我很清楚我的角色”，徐阳曾表示，“我就是来做改变的，就是来搅局的，如果说我再墨守成规，那我就是没有价值的。”

他自比运动员，而“丁总（丁世忠）是教练员，会在不同的时间启用不同的人。”

实际上，如果回顾徐阳在安踏的三年，成绩依然不错。主品牌依然在增长，尤其是前两年跑得很快，2023年增速9.3%，成为首个收入突破300亿大关的国产品牌，2024年增速10.6%。

今年第一季度，品牌零售流水同比录得高单位数增长。只是说，这样的增长不如集团其它品牌迅速。

更重要的也可能是，没有变得更加赚钱。

回到今年年初，安踏主品牌的业绩出炉，同比增速3.7%，确实远低于集团13.3%的整体增速。

这个数字体现了主品牌在安踏集团内部的困境，但其实放到全行业，这就是一个正常水平。

同期，李宁增速3.2%；特步整体4.2%，其中主品牌仅1.5%。

因为这就是大众运动市场的行业水平。在经历了2023年的市场修复，2024年的奥运周期冲高后，2025年运动市场回归理性常态。

综合第三方机构的统计口径，2023年中国运动鞋服市场同比增长约8.3%，2024年10.1%，2025年7.38%。

接下来，这个市场仍然是逆风局。

国家统计局显示：2026年1—5月，服装、鞋帽、针纺织品类零售总额同比增长7.2%，其下的体育、娱乐用品类1—5月同比下降2.4%。

多家机构指出2026年上半年运动消费市场进入深度调整期，预测全年增速约5%左右。

一般来说，大众市场很难高速增长，同理，增长再快的品牌或者是细分品类，也有自己的增长极限。

主品牌在2025年的营收已经达到347.54亿元，一直是集团最大业务体（FILA是284.69亿，迪桑特刚刚年度流水破百亿），也超过了很多本土竞争对手的总营收。

而FILA的高速增长态势在营收规模达到百亿级后就有了转折。

同时，安踏主品牌的困难比同行更大一些。

以李宁为例，去年增长最快的品类是户外，流水同比增长约113%翻倍增长，李宁也在2025年加速了户外布局。

而安踏集团旗下的户外品类分散在几个部门：独立户外品牌迪桑特、可隆、狼爪等；亚玛芬旗下的户外品牌始祖鸟、萨洛蒙等；然后才是安踏主品牌内部的户外品类。

上：2023年财报中各品牌的品类划分

下：目前安踏集团旗下各品牌的定位

推动主品牌这个庞然大物继续增长难度太大，所以徐阳的想法是必须变小。

他曾在采访中解释，变小不是指规模，而是要拆分细分，做品牌精细化，而不是“6000家店卖同一票货给同一批人”。

但是安踏仍然是一个统一的品牌。

他用店型来实现细分，推出安踏SV（潮流鞋文化，进SKP等高端场）、超级安踏（全龄全品类大店，对标迪卡侬和优衣库）、安踏冠军（户外山系）、Arena/Palace（竞技场/殿堂级地标大店）等十余种店型。

分别匹配高净值、大众家庭、专业户外、核心商圈等不同人群与场景。

安踏的部分店型

有一座庙就得点一柱香，为了支撑这些店型，主品牌也同时进行了组织架构调整。

徐阳把庞大的安踏成人体系拆成跑步、篮球、户外、综训等虚拟品类事业部，甚至从李宁、悦跑圈、始祖鸟挖人组团队。

理论来看，这个方向似乎可行，用SV来提升品牌定位，再用细分店来接住垂直领域的消费者，而超级安踏则可以打全民市场。

问题是，虽然进行了店型细分，但安踏仍然使用一个统一的品牌，很难支撑跨度太大的尝试。

以SV店型为例，这个方向正是开创出“运奢”品类的徐阳擅长的，他签下欧文让产品价格上探到千元区间。

但从下向上的品牌升级一向很难突破消费者的品牌认知，简单点说就是认为你不值那个价。那段时间，社交平台上最常刷到的贴子是，“安踏这么贵了！”

那些覆盖垂直市场的店型遇到的问题与此类似，品牌和产品能力没能跟上。

从铺店速度和徐阳本人的表态来看，超级安踏实际上在2024年就成为了主品牌的战略方向。

徐阳对超级安踏寄予厚望，他认为，超级安踏一旦跑通，“将成为足以颠覆行业的深海炸弹”。

不过，优衣库和迪卡侬能在中国市场做成全民品牌，当然也有着扎实的品牌价值。

从这个市场最重要的性价比来说，超级安踏定价199-299元，相对对手，还没有形成优势。

据界面此前报道，到今年上半年，超级安踏门店数量在120家左右，低于规划目标。同时超级安踏将在2026年停止快速拓店。

多店型转型带来的一个结果是，安踏主品牌一直没有快速增长，徐阳曾在2025年初与《中国企业家》的对话中承认，“到目前为止一年多了，我还从来没有完成过销售指标，永远差几个点。”

而对于如何控制开店风险，也是“永远把店开在真实的市场里面，错了再改……”

但增长和效率对于安踏乃至当下的商业环境中的所有公司，现在都越来越重要。

在2025年年终总结会上，丁世忠就专门强调：“增长是最好的企业文化”。

其实一直有业内人士说，安踏主品牌有一个现成的定位，安踏的户外就可以打“小始祖鸟”定位，潮流打“小FILA ”，反正以此类推吧，吃一下自家品牌矩阵的红利。

但这个定位要做成，必须要有相应的产品和设计能力。或者说，在多品牌战略的约束下，徐阳如何在集团内部争取到这部分空间和资源。

主品牌对于安踏的意义可能比外界想象的更为重要。这一点，从当时把徐阳调到主品牌，到现在让赖世贤先“提级管理”都可见一斑。

这不只是因为它是丁世忠从筚路蓝缕完整创业过的品牌，也是因为安踏需要它守住大众市场战略要地。

尤其是现在运动潮流风向变得越来越快，安踏虽然可以通过多品牌矩阵对冲风险，但根要先扎得牢实。

它也是安踏全球化最关键的一笔，因为安踏对迪桑特、可隆和FILA持有的是大中华区独家运营权益。

而亚玛芬本就是一个国际公司，且大中华区市场连续多年增长最快、贡献最大。

丁世忠曾经把安踏的全球化定义为三步走：第一步是在中国做好国际品牌，第二步是走出去经营全球品牌，第三步是让中国的安踏品牌走出去。

也就是说，安踏的买买买是全球化的前两步，主品牌的全球化成为最后一环。

安踏这些年买买买之后再匹配供应链、数字化系统等搭建起来的零售管理体系，都需要在海外实践中进一步论证。

根据安踏财报，到2025年12月31日，主品牌在中国以外的门店数达到241家。

从这点看，徐阳之前签约欧文打造的篮球线业务，入驻Foot Locker、Dick’s和JD Sports等欧美主流零售渠道，以及在洛杉矶比弗利山庄和纽约Soho区开设旗舰店，都为主品牌留下了更为国际化的入口。

守成与创业，现在都不好干。

安踏这几年本身也处在一轮核心管理人员新老交替之中，由职业经理人、家族下一代和公司内部体系成长起来的“老兵”多元构成。

再加上主品牌既要卷本土又要全球化，品牌CEO工作的复杂程度和挑战可想而知。

徐阳曾经公开认可过朋友对他是“体制内的坏小孩”的评价，“一方面我熟悉体制，但我的性格又不安稳，又在不停打破所有的陈规陋习”。

市场环境变了，逆风局本来就难，集团多品牌矩阵下的卡位更是永恒的挑战。

徐阳未能解决的问题，也在很长一段时间将是安踏品牌CEO面临的终极难题。

*本文来源于20社，作者张娅、王晓玲、罗立璇。