为什么航运巨头们都在争夺船舶资产？

未来的船，不能再按过去的眼光看了

从效率到安全：为什么巨头们都在重新争夺船舶资产？

全球航运市场正在出现一个越来越清晰的变化：船舶资产的价值，正在被重新理解。

过去，市场看一艘船，主要看运价、船龄、燃耗、船价、残值和周期位置。船舶是一项运输工具，也是一项周期资产。运价高时，船东赚钱；运价低时，船东承压。企业配置船舶资产，更多基于商业收益和周期判断。

现在，这套眼光已经不够用了。

一艘船的意义，正在从商业资产延伸为战略资产。对于大型航运集团、能源贸易商、产业资本，甚至国家而言，船舶已经不只是“能不能赚钱”的问题。船舶关系到货能不能运、能源能不能到、粮食能不能进、医用物资能不能保、工业生产能不能继续、国家经济能不能维持运转。

过去一周，这一变化又有两个新注脚：MSC首席执行官Søren Toft公开强调1000艘船背后的全球独立网络价值；以色列国防部则因国家安全担忧，明确反对Hapag-Lloyd收购ZIM的现有交易结构。

这一变化，也在解释为什么全球新造船订单持续火热，为什么二手船买卖市场高度活跃，为什么头部航运家族资本、商品贸易巨头和国家级平台都在重新加码船舶资产。

未来的船，已经不能再按过去的眼光看了。

谁有船，谁就有舱位和运力

2020年至2021年的新冠疫情，给全球供应链上了一堂极其昂贵的课。

当时，全球集装箱运力紧张、港口拥堵、舱位短缺、空箱错配、船期紊乱。很多货主并不是没有订单，也不是没有货物，而是找不到稳定舱位，订不到可靠运力，无法保证货物按时交付。

那一轮周期里，谁掌握了船舶和舱位，谁就掌握了供应链中的关键议价权。

班轮公司赚取了历史级利润。一些拥有长期合约、稳定舱位或自控物流能力的货主，承受的冲击相对较小。很多高度依赖现货市场的企业，则被迫支付高价运费，甚至承受订单流失和生产中断风险。

这就是船舶资产在危机中的第一层价值：它决定了企业有没有运力，决定了货物有没有舱位，决定了供应链是否还能运转。

类似逻辑，也出现在红海危机和霍尔木兹海峡危机中。

红海危机让大量船舶绕航好望角。航程拉长后，同样数量的船舶能够提供的有效运力下降。市场马上看到运价上涨、船期延误、舱位紧张和保险成本上升。霍尔木兹海峡风险则直接影响原油、成品油、LNG和化工品运输。只要关键航道安全受到威胁，船舶可用性就会迅速变成市场最关心的问题。

这类危机说明，航运市场的核心稀缺品，很多时候并不是货，也不是港口，而是可用、可靠、合规、可调动的船舶资产。

平时，船舶是运输工具。危机时，船舶就是舱位权、通行权和定价权。

“船舶就是芯片”

今年新加坡海事周期间，BW集团董事长包文刚在小组讨论中提出一个极具传播力的判断：船舶正在成为新的“芯片”。

这个比喻背后的逻辑非常清楚。

芯片是现代产业体系的基础投入。它决定产业链能否运转，也决定关键技术能否自主可控。今天的船舶、港口、航道和海员，也在全球贸易体系中承担类似功能。

没有船，能源无法大规模跨洋流动。没有船，粮食无法稳定进入进口国。没有船，汽车、矿石、化工品、设备、集装箱商品都无法按全球产业链要求流动。没有船，国家和企业就会在关键时刻失去物流选择权。

信德海事网此前在《》等文章中已经提出，航运业正在从效率优先转向韧性优先。过去，企业追求更低库存、更短周转、更轻资产和更低单位成本。现在，企业和国家开始重新重视关键节点、必要冗余、运力可得性和风险预案。

过去的全球化假设是：市场上总有船，港口总能运转，航道总能通行，贸易规则总能维持稳定。

现在，现实正在变得更加复杂。

红海危机改变了亚欧航线运行方式。霍尔木兹风险影响能源运输预期。制裁和影子船队改变了油轮市场结构。港口、拖轮、燃料加注和保险服务，也可能在危机中成为新的瓶颈。

船舶资产的战略价值，就在这种环境中被重新看见。

马士基家族买下Ocean Yield

7月2日，A.P. Moller Holding宣布，将从KKR管理的基金手中收购挪威船舶租赁平台Ocean Yield 100%股权。

这笔交易的买方并不是班轮公司Maersk，而是A.P. Moller Group的母公司A.P. Moller Holding。它是马士基家族和A.P. Moller Foundation体系下的长期资本平台。

Ocean Yield总部位于挪威奥斯陆，持有超过70艘现代化船舶权益，覆盖LNG运输船、气体运输船、集装箱船、原油船、成品油船、化学品船和干散货船等多个主流船型。公告显示，在KKR持有期间，Ocean Yield累计投资超过30亿美元扩张和更新船队，并将长期合同积压收入提升至超过50亿美元。

A.P. Moller Holding买下的显然不只是70多艘船。它买下的是一个多船型、多客户、长租约、稳定现金流的海事资产平台。

这种平台的价值在于，它把船舶资产、长期租约、客户信用、融资结构和船队更新能力组合在一起。它能够给长期资本提供可见现金流，也能够给集团带来更深的海事产业配置能力。

这一交易说明，头部航运家族资本正在把船舶资产放进更长期的战略框架中。船舶资产不再只服务某一个短期市场周期。船舶资产开始承担现金流配置、产业链控制、能源转型适配和供应链安全缓冲等多重功能。

MSC在集装箱船、VLCC和海事节点上的连续布局

MSC的动作同样值得放在这条主线下观察。

过去几年，MSC持续大规模购入二手集装箱船，并同步下单订造新船。自2022年超越马士基成为全球最大集装箱班轮公司后，MSC仍然继续扩张船队规模。如今，MSC已经成为全球首家运营船队达到1000艘级别的集装箱班轮公司，总运力也迈上700万TEU级别。

MSC首席执行官Søren Toft近日在社交媒体上回顾2026年上半年时提到，MSC在第二季度达到一个重要里程碑：船队规模达到1000艘。他强调，这个数字本身重要，但更重要的是，它反映了MSC自1970年由Aponte创立以来，依靠长期投资、持续增长和全球员工投入所走过的历程。

Toft还特别提到，对于客户而言，1000艘船意味着MSC已经建立起一个真正全球化、完全独立的网络，能够为客户提供更多机会和更大灵活性。在地缘政治环境依然不可预测的背景下，MSC仍将继续投资新船、码头和物流基础设施。

这段表述很值得关注。对于全球最大集装箱班轮公司而言，1000艘船并不只是船队规模上的领先。它意味着全球航线网络、舱位供给、客户服务能力和供应链韧性的基础。船越多，网络越完整，企业在市场波动、航道改线、港口拥堵和客户需求变化中就拥有更大的调配空间。

MSC近年的扩张已经不局限于集装箱船。

今年，MSC集团旗下SAS Shipping Agencies Services拟收购韩国Sinokor Maritime 50%股权，并与原股东Ga-Hyun Chung共同控制Sinokor。希腊竞争委员会已批准该交易。监管公告明确提到，交易涉及VLCC液体散货运输市场。

Sinokor过去一段时间在VLCC二手船市场动作频繁，已经成为全球VLCC资产市场中最受关注、最活跃的买家之一。MSC通过这一交易进入Sinokor，意味着Aponte家族正式切入一个快速成型的VLCC资产平台。

这件事不能简单理解为MSC跨界买油轮。

MSC已经是全球最大的集装箱班轮公司。它近年还收购了挪威汽车船吨位平台Gram Car Carriers，并买入巴西港口、拖轮和海事服务平台Wilson Sons控股权。集装箱船、汽车船、VLCC、港口、拖轮、物流节点，正在被纳入同一个海事资产版图。

从Aponte家族的角度看，控制具体船舶资产正在变得更加重要。

VLCC关系全球能源流动。汽车船关系整车出口和汽车供应链。港口和拖轮关系物流节点安全。集装箱船关系全球消费品和工业品流动。MSC连续进入这些领域，说明它正在构建一套覆盖不同运输场景的海事资产能力。

在全球不确定性上升的环境下，拥有可控船队，就意味着拥有更多选择权。关键时刻，企业可以不完全依赖外部市场租船，可以更快调配运力，也可以更主动服务核心客户。

船舶资产正在成为航运巨头的安全边际。

这种变化也已经被金融资本看到。

J.P. Morgan Asset Management Global Transportation Group CEO/CIO Andrian Dacy此前在TradeWinds Shipowners Forum Greece 2026上谈到，在一个更加多极化、碎片化和地缘政治风险更高的世界里，航运资产可能会变得更有价值。

这说明，传统供需指标已经不足以解释航运投资。机构资本正在更多关注长期现金流、高质量交易对手、低杠杆、多元化船队敞口和可预测回报。

船舶资产已经不只是运价周期中的投机工具。它也正在成为能够承载长期现金流和战略安全边际的实物资产。

托克Olivi：船舶和港口正在变得极具战略性

信德海事网近日对托克全球航运负责人Andrea Olivi的专访，也直接触及这一问题。

Andrea Olivi接受信德海事专访

Olivi在采访中介绍，托克航运业务过去十多年发生了巨大变化。其船队规模已从早期不足100艘，增长到如今约450至500艘，覆盖湿散货和干散货。托克航运团队目前已经服务大量外部客户，超过60%的业务来自第三方，包括亚洲炼厂、其他贸易公司、中东和北非客户等。

这说明，托克的航运板块已经从服务内部贸易的成本中心，成长为一个具有独立市场能力的航运运营平台。

在谈到BW集团董事长包文刚提出的“ships are the new chips”时，Olivi认可这一方向。他还进一步把港口纳入战略资产范畴。他认为，船舶和港口正在变得极具战略性，而且这一趋势会持续下去。

Olivi也提到，越来越多国家希望控制战略船队。美国曾考虑提升本国旗船舶比例。一些国家开始通过采购船舶增强自身运力能力。中东地区的一些主体在霍尔木兹风险背景下，也更加重视自有或可控船队，因为它们需要保障物流服务的可靠性。

托克是一家全球大宗商品贸易巨头。对托克而言，船舶不是孤立资产。船舶关系到货物流、贸易流、客户履约和风险管理。托克扩大船队控制能力，并不只是为了赚取运费差价。它也在增强自身对大宗商品运输链条的掌控能力。

托克自身的VLCC布局同样说明了这一点。Olivi在采访中提到，托克并不刻意追求成为传统意义上的船东，但当合适机会出现时，公司不会回避资产所有权。对于一个控制约500艘船的航运平台而言，持有一小部分自有船，可以带来很大灵活性。

托克选择VLCC，也有清晰逻辑。全球原油增长正在更多来自圭亚那、委内瑞拉、阿根廷、西非等距离亚洲更远的地区，吨海里需求因此增加。VLCC船队老龄化明显。影子船队未来也面临退出压力。这些因素共同支撑VLCC更新需求。

所以，托克看到的不是一段简单的油轮行情。它看到的是贸易流向、吨海里、老龄船替换、影子船队退出和战略运力控制之间的结构变化。

ZIM收购争议：黄金股背后的国家海运安全

MSC、A.P. Moller Holding和托克的案例，主要来自企业和产业资本视角。Hapag-Lloyd收购ZIM引发的以色列政府争议，则从国家安全层面进一步说明了船舶资产的重要性。

2026年2月，Hapag-Lloyd与ZIM宣布达成交易协议。根据ZIM官方公告，Hapag-Lloyd拟以每股35美元现金收购ZIM，总股权价值约42亿美元；同时，以色列FIMI Opportunity Funds将组建一家新的以色列公司“New ZIM”，承接部分ZIM业务。官方公告称，New ZIM将以16艘船服务以色列主要国际贸易航线，并承接与以色列“黄金股”相关的义务。

Hapag-Lloyd官方公告也确认，交易结构中，ZIM现有的以色列黄金股将转移至新的以色列集装箱班轮公司，该公司将从16艘现代化船舶起步，继续履行黄金股义务。交易仍需获得ZIM股东、监管机构以及以色列政府相关批准。

正是这个“黄金股”安排，引发了以色列国内越来越强烈的反对。

据以色列财经媒体Calcalist最新报道，以色列国防部已正式加入反对阵营，并在政府会议上提交反对意见。国防部担心，目前交易结构可能削弱以色列在未来冲突中对战略航线的控制能力。其关注重点包括：New ZIM未来航线网络可能主要局限于地中海地区，对美国航线服务可能明显减少，远东航线能否继续运营也存在不确定性。

以色列国防部门的逻辑非常直接：保持通往美国和亚洲的直接海运航线，对以色列具有战略重要性。在战争或紧急状态下，以色列需要依靠这些航线进口军事装备和其他关键物资。国防部长Israel Katz已采纳国防部及专业机构意见，认为现有交易结构未能充分保障以色列国家安全利益。

此前，以色列经济部、农业部、交通部以及航运和港口管理机构也已对该交易表达反对。Calcalist报道称，这些部门认为，ZIM与Hapag-Lloyd的交易可能削弱以色列海运独立性和关键供应链安全，因为以色列高度依赖海运，约90%的进口货物通过海运完成。

这起争议表面上是一笔班轮公司并购，实质上触及的是以色列在战争或紧急状态下能否继续掌握直达美国和亚洲的海运通道，能否稳定进口军事装备、能源、粮食和关键物资。

这正是黄金股机制的现实意义：国家在关键航运企业控制权、航线网络和战略运输能力受到影响时，保留最后干预权。

因此，ZIM收购案带来的启示非常清楚：班轮公司、船队和航线网络已经进入国家安全审查视野。对于一些高度依赖海运的国家来说，主要航运企业的控制权变化，已经不只是企业股东之间的商业交易，也关系国家战略运输能力和供应链安全。

国家视角下，船舶资产是基础安全能力

从国家视角看，船舶资产的重要性更直接。

疫情期间，全球都看到了医用物资、粮食、能源和工业原材料跨境流动的重要性。一个国家如果缺少稳定海运能力，关键时刻就可能面临物资进不来、产品出不去、工厂停产、民生承压的问题。

粮食安全需要船。能源安全需要船。医用物资和基本生活物资需要船。矿石、煤炭、化肥、化工品、零部件和工业设备也需要船。

在正常市场环境下，一个国家可以通过全球租船市场获得运力。只要价格合适，市场上总有船可以租。过去几十年的全球化，很大程度建立在这个前提之上。

但过去几年已经说明，这个前提并不永远可靠。

当疫情导致港口拥堵和船舶周转异常时，市场运力会突然变得紧张。当红海、黑海、霍尔木兹等关键通道出现风险时，船舶通行会受到影响。当制裁、保险、船旗、金融结算和合规审查发生变化时，部分船队会被排除在主流市场之外。当极端冲突或战争出现时，市场运力更可能首先服务拥有长期合同、政治保护、金融能力和船舶控制力的一方。

这就是船舶资产的国家安全属性。

一个国家是否拥有足够可控船队，是否拥有本国船东、本国旗船舶、本国船员、本国船厂、本国金融租赁平台和本国港口服务能力，会直接影响它在危机中的承压能力。

在极端场景下，船舶资产就是国家运转能力的一部分。能源进口、粮食进口、军事后勤、工业生产、关键物资调配，都需要实打实的船舶资产支撑。

这不是抽象概念。俄乌冲突后，俄罗斯遭遇多轮制裁和航运限制。但俄罗斯能源出口、国内基本生产生活和外部贸易仍然需要海运体系支撑。无论外部金融、保险和航运服务环境如何变化，最终承载货物流动的仍然是一艘艘真实存在的船。

这也说明，船舶资产在和平时期是一种商业能力，在危机时期会变成国家韧性的一部分。

控制资产，不一定等于全资拥有

这一轮船舶资产重估，还有一个重要特点：控制资产的方式正在多样化。

Olivi在采访中提到，未来会有更多贸易商加强对船舶资产的控制。这个控制未必都通过股权所有权实现，也可以通过长期期租、经营控制、租赁结构和融资安排实现。他也提到，中国租赁已经是一个巨大成功案例，托克在船舶资产端的很多交易也涉及中国租赁。

这句话点出了船舶资产市场的重要变化。

船舶所有权、经营控制权、长期租约和金融租赁结构，正在形成一个更复杂的资产控制体系。企业未必需要把所有船都放到资产负债表上。企业也可以通过租赁、期租、合资平台、船舶基金和长期包运协议，形成对运力的稳定掌控。

Ocean Yield就是典型案例。它的价值在于持有船舶资产，并通过长期租约把这些资产转化为可见现金流。A.P. Moller Holding收购Ocean Yield，本质上是获得一个成熟的船舶资产组织能力。

MSC进入Sinokor，也属于类似逻辑。MSC不需要从零开始建立VLCC团队和船队，它可以通过股权合作进入一个已经快速扩张的平台。

托克与中国租赁合作，则说明贸易商可以通过租赁结构实现船舶资产控制。未来，谁能设计更灵活的所有权、租赁和经营结构，谁就能更快获得战略运力。

燃料加注平台也正在成为战略资产

托克采访中还有一个容易被忽略的点：燃料加注正在变得战略化。

Olivi在谈到旗下一家合资燃油加注公司TFG Marine时提到，如果一艘船无法加注燃料，它就无法航行。霍尔木兹危机期间，市场已经看到部分加注节点出现压力，燃油溢价快速上升。船东也越来越重视燃料质量和加注链条的可靠性，因为一次错误燃料供应，可能导致船舶停航数天，直接损失高额运费收入。

这说明，未来海事资产的边界还会继续扩大。

船舶本身是资产。港口、航道、拖轮、码头、租赁平台、燃料加注平台、低碳燃料供应链和船舶管理能力，也都会成为资产。航运集团和贸易公司正在把这些环节放进同一个安全框架中考虑。

TFG Marine就是一个例子。该平台由托克主导，并引入Frontline、CMB.TECH等重要船东股东。船东进入燃料平台，说明燃料供应安全正在成为船队运营安全的一部分。

在未来多燃料时代，这一趋势会更加明显。LNG、甲醇、氨、生物燃料、传统燃料将长期并存。谁能组织稳定、合规、透明、低碳的燃料供应，谁就能为船队提供更强的运营确定性。

为什么新造船和二手船买卖市场火热？

如果只从传统周期角度看，当前新造船和二手船市场火热，可以找到很多解释。

很多船型船队老龄化严重。VLCC、成品油轮、LNG船、PCTC和部分干散货船都面临更新压力。

环保法规和燃料转型正在推动船队更新。老旧船舶在能效、碳强度、燃耗和客户审查方面承压。

过去几年高运价让船东积累了大量现金流。集运、油轮、汽车船和部分干散货板块都出现过高盈利窗口。

船厂优质船台稀缺。中国、韩国和日本主流船厂交付窗口已经排到数年之后。船台本身也变成一种资源。

影子船队未来退出和合规船队稀缺，正在推高部分船型的资产价值。

这些原因都成立。

但现在还需要加上一条更深层原因：大型企业和国家正在重新评估船舶资产的战略价值。

对船东而言，新船订单是未来运力、未来能效和未来燃料选择权。对贸易商而言，自有或可控船队是供应链可靠性的保障。对能源公司而言，油轮、LNG船和成品油船关系到能源出口和进口安全。对国家而言，战略船队关系到关键物资在危机中的运输能力。对金融机构而言，优质船舶资产和长期租约正在成为可配置的现金流资产。

二手船市场同样如此。新船交付需要等待数年，二手船可以立即形成运力控制。对于急需进入某一船型、某一航线或某一能源运输场景的买家来说，二手船提供了更快入口。因此，VLCC、PCTC、成品油轮、LNG船和部分散货船二手资产受到追捧，并不只源于短期运价上涨，也源于资产可控性的上升。

中国航运和造船产业链需要看到这一变化

这一轮变化，对中国尤其重要。

中国是全球最大货物贸易国之一，也是全球最大造船国。中国拥有庞大能源、粮食、矿石、汽车、设备和工业品进出口需求。中国也拥有全球领先的港口体系、不断壮大的航运金融租赁能力和越来越强的船舶建造能力。

下一阶段，中国航运业需要思考的问题，已经不只是能不能造船、能不能租船、能不能拿到订单。中国需要进一步把造船能力、船舶资产、货源组织、金融租赁、港口节点、燃料供应和船员队伍连接起来。

船舶资产的竞争，正在从单一企业竞争，走向系统能力竞争。

谁拥有稳定货源，谁拥有船队，谁拥有长期金融工具，谁拥有造船能力，谁拥有港口和燃料节点，谁就能在危机中拥有更强韧性。

这也是“国货国运”“国轮国造”“航运金融”“海洋强国”等概念重新受到关注的原因。它们背后指向同一件事：关键海运能力必须有自己的底座。

船舶资产不能盲目追高

当然，船舶资产战略化，并不意味着市场可以忽视周期风险。

Olivi在采访中也提醒，VLCC市场未来两年故事很强，但2030年、2031年之后仍要观察订单积累速度。船队需要更新，老旧船需要退出，但市场也要警惕过度订造。

船舶资产的战略价值正在上升，但船舶仍然是重资产。新造船价格高，船台周期长，燃料路线仍不完全确定，监管规则仍在变化。企业和国家需要掌握船舶资产，也需要保持投资纪律。

真正有价值的船舶资产，不只是“有船”。它需要具备长期货源、可靠客户、合理融资、合规能力、能效优势、燃料适配能力和全球运营网络。没有这些支撑，船舶仍可能在周期下行中变成沉重负担。

未来的竞争不会只是船队规模竞争。未来的竞争会是船舶资产组织能力的竞争。

谁能把船舶、货源、租约、金融、港口、燃料和合规能力组织在一起，谁就能在不确定时代拥有更强韧性。

MSC CEO强调1000艘船带来的全球独立网络和客户灵活性；以色列国防部反对ZIM出售，则强调战争和紧急状态下直达航线的重要性。一个来自企业经营视角，一个来自国家安全视角，却共同说明：船舶资产和航线网络正在被重新定价。

对企业来说，船队规模意味着网络覆盖、舱位能力和客户黏性。对国家来说，本国可控船队和直达航线意味着关键物资运输能力。市场平稳时，船舶资产体现为商业效率；危机出现时，船舶资产会迅速转化为供应链安全能力。

这也进一步解释了为什么今天全球头部航运集团、能源贸易商、金融资本和国家级平台都在重新审视船舶资产。未来真正重要的，已经不只是“市场上有没有船”，而是关键时刻“谁能调动船、谁能控制航线、谁能保障客户和国家需要的物资流动”。

未来的船，不能再按过去的眼光看

马士基家族资本买下Ocean Yield，MSC进入Sinokor并掌握VLCC平台入口，托克扩大VLCC和航运资产控制，BW集团包文刚提出“船舶就是芯片”，这些案例指向同一个趋势。

未来的船舶资产，已经不能只按过去的眼光去看。

一艘船的价值，不再只由日租金、船龄、燃耗和残值决定。它还取决于这艘船能不能在关键时刻被调动，能不能进入核心贸易，能不能符合监管，能不能获得燃料，能不能承载长期合同，能不能服务战略客户，能不能在全球供应链受到冲击时提供确定性。

对于企业来说，船舶资产是商业能力。对于贸易商来说，船舶资产是履约能力。对于能源公司来说，船舶资产是出口和进口能力。对于国家来说，船舶资产是供应链安全能力。

疫情期间的舱位短缺已经说明，谁有船、谁有舱位，谁就能在危机中掌握主动。红海和霍尔木兹风险再次说明，谁有可控船队，谁就能在航道不确定时拥有更多选择。俄乌冲突后的能源运输变化也说明，外部服务体系越不稳定，实实在在的船舶资产越重要。

这也解释了为什么全球新造船订单和二手船买卖市场仍然火热。市场买的已经不只是运力，也是在买未来几年的选择权、安全边际和战略主动权。

当全球自由航行不再被视为理所当然，当物流节点安全变得更加敏感，当能源和供应链风险持续上升，船舶资产的意义就会发生根本变化。

未来，真正稀缺的可能不是某一轮运价高点，而是可控、合规、现代化、可融资、可部署的优质船舶资产。

谁能把船舶、货源、港口、燃料、金融、船员和合规能力组织在一起，谁就能在下一轮航运格局重构中拥有更大主动权。

未来的船，确实不能再按过去的眼光看了。

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