四川
7月份的时候，河南的一家超市被写进了全国零售业的指导意见当中，同时于东来还参加了国务院所举办的座谈会。
永辉方面亏损了20个亿，它模仿了胖东来的做法来进行调整改造，虽然在改造完成后的第一天销售额出现了暴增，但最终仍然处于亏损状态。
官方所给予的背书以及巨头所出现的亏损之间形成了鲜明的反差，对此业界保持了沉默的态度。
为何推广？
零售行业长期以来沉迷于规模的扩张以及低价格的内卷竞争，这样一来就导致了服务体验较差、产品品质偏低以及员工流失率较高这样的问题。
商务部方面点名指出：胖东来在落实诚信服务方面做到了极致，甚至细化到了每一个细节当中。
像生鲜商品去皮称重这样的做法，正是当下比较稀缺的商业本质所在。
官方把这些做法提炼成了行业方面的标准，这也就宣告了依靠信息差和各种套路来牟利的时代已经结束。
那么永辉方面为什么抄不明白呢？
这里面存在着三个方面的鸿沟，每一个都很难跨越过去。
第一个方面是成本结构的不同。胖东来拥有自有物业，所以租金方面近乎为零，同时它会把95%的利润分配给员工，这样就带来了比较高的工资水平等等。
永辉是面向全国进行连锁经营的，它面临着较高的租金成本，同时需要向股东方面负责，薪酬方面相对较低，员工往往得不到较好的善待，所提供的服务也就缺少了温度。
第二个方面是供应链以及选品能力上的差异。胖东来所拥有的自有品牌，像网红大月饼这类产品，都是经过多年运营才取得的结果。
永辉虽然能够学习陈列方面的一些流程，但是供应链的商品开发能力却是学不来的，即便砸下大量资金也很难在短时间内速成。
第三个方面是决策逻辑方面存在着冲突。胖东来不上市也不进行融资，它的决策都是围绕着人和口碑来展开的。
永辉作为一家上市公司，更多需要考虑的是增长情况、市场份额以及财报的表现，慢工出细活的方式与快马加鞭的节奏形成了鲜明对比，两者在节奏上完全不同。
胖东来的这些做法在传统商业的视角来看是反效率的。
比如说每周二会闭店休息，员工享有40天的带薪年假，还有所谓的“不开心假”等等，同时提供无理由退换货服务，并且会补贴路费。
这些各种各样的做法都会增加运营成本，从财务角度来看会降低效率。
它构建出了一个飞轮效应：员工满意之后会带来极致的服务，极致的服务又会带来顾客的忠诚，顾客忠诚可以转化成较高的利润，这些利润又会再次投入到员工身上。
当员工被当作核心资产来对待的时候，他们所展现出来的服务热情就能够创造出一种无法被复制的极致体验，而这恰恰是最为稀缺的产品。
胖东来模式的本质，其实就是从经营商品转向了经营人。
官方点名推广胖东来，并非要求其他企业完全照搬，因为多数企业都受限于成本、规模和基因等方面的因素，很难真正实现。
它的意义在于树立了一个反向的参照系：当大家都在追求速度和规模的时候，选择深耕本地、善待员工、死磕品质这样的做法，是否能够成为一条出路呢？
当资本逻辑占据主导地位的时候，真诚与温度这样的元素是否能够成为核心竞争力呢？
那些大佬们之所以保持沉默，原因在于——他们并不是不认同，而是深知这种转变需要巨大的勇气。
胖东来模式能否被复制，这个问题的答案其实并不重要。
重要的是，它代表了“把员工当人看、把顾客当人看”这样的商业价值观，已经获得了最高层面的认可。
这是对“什么样的企业才算是好企业”所做的一次重新定义。
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