上海
第三版最「反人性」也最必要的变化，就是节点门（Gate）管理。附录B给出了完整的六节点框架，每个门都要提交对应的「产品质量策划总结与批准」表单，由领导层签字放行。
一、门不是摆设，是硬停止点
不达标不许进下一阶段
每个节点评审都对应明确的进入/退出准则和交付物。Gate评审没通过，或结论不可接受，就必须启动升级机制（内部＋客户），制定行动计划，解决后才能放行。这不是「走个流程」，是真正的阶段闸门。
二、变更日志要跟着门走
Gate 1起就要查变更
特别要注意：从Gate 1批准开始，每次门评审都要核查变更管理日志，确认所有变更都被妥善管理——包括受影响项目的重新批准、前期交付物的重新验证。门和变更，是绑定的。
每个门用什么表单？
每个节点用一份专属的「产品质量策划总结与批准」表单（详见手册），记录该门确认的信息与决策。表单内容随门递进，层层累加。
领导「补签字」或「代签字」
节点门的核心是领导事前参与和承诺。事后补签、让助理代签、或只在PPT上「知会一下」，都违背Gate管理的本意，审核时会被判定为领导支持缺失。
怎么把门做扎实？
把每个门的评审清单（附录B/检查表）固化为项目模板；评审结论写「通过/有条件通过/不通过」三选一，拒绝含糊；有条件的必须挂行动计划并跟踪闭环。
你的项目有「关门」动作吗？
翻翻最近一次阶段结束有没有领导签发记录
没有？那它只是「做完了」，不是「放行了」。
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